【03月26日打卡总结】案例一：企业管理谁也

作者 boximiya 2014-03-26 09:19 271

内容来自 2014-03-26 打卡话题

企业在招聘时经常会遇到这么一个情况，就是求职者各方面条件都比较合适，但是其提出的薪资要求却比较高，高出了公司定的薪资标准。同意录用吧，这打破了公司原有的薪资结构，老员工会有意见；不同意吧，又恐其难于接受公司的薪资条件而拒绝加入。这让企业和HR很是为难。那么，请问：
你们公司要是碰到这种情况，一般会怎么来解决？为什么？请阐述你们的观点和理由。

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案例一：企业管理谁也不服谁引起的高工资招聘
背景：企业里的管理人员都是老员工，企业管理及文化已经形成的按部就班的模式，人员能力水平都差不多，谁也不服谁，出现问题，都有自己的一套见解，让公司老总非常头疼，有年度工作总结会上老总提出了这些问题和看法，会后在沟通人力资源部年后工作计划是要求人力资源部想办法打破这个僵局，我们公司提出组建运营部，设置岗位上老总要求还是部门级别，如果确实能够解决问题，再提升为运营副总。
决策录用：
招聘中遇到的这位的确执行力强，处理突发事情，应急问题有丰富经验的管理者，我只带他在公司走了一回，他已经把公司的所有问题都提出来，而且说面临的难度也摆在桌面上，但在录用时，根据公司的管理工作的难易程度，他提出了高薪工资，超出了公司原有预计的工资标准，公司老总也和他进行了长时间的沟通，觉得他是个人才，但在工资怕出问题，引起内乱。我提出了我的看法，1 、工资可以分为两部分，基本工资加考核工资，基本工资和其他部门工资持平，薪酬工资放大，只要能解决公司决策或提出的改善问题，绩效考核系数翻倍；2、年薪工资制，百分之四十的基本工资，按用平均发放，百分之六十的绩效分为季度、年度发放；3、基本工资略高，让其他部门管理有压力，剩余的部分由总经理考核后用其他方式支付。
公司录用后，在每次管理会议上，他显示出他对问题的了解深度和看法，对相关管理者提出了管理要求，时间结点，检查重点，私下问题沟通的步骤，问题一一得到落实和解决，就连我们公司的市场副总经理在背后给其他部门经理及管理者说，这个人很了解不起，能解决问题。公司也采用了我的第一套方案，公开薪酬体系，带动大家激励，相互交流，相互学习管理的模式，也未出现大的波动。
案例二：缺少专业的管理者引起的高工资招聘
背景：我进入一家公司的前的情况，公司原有的人力资源部经理在一年前辞职，现任的经理是从其他部门调动过来的经理，在一年多的时间公司人力资源行政管理都在运行，但没有起色，劳动纠纷一个接着一个出现。公司当时招聘我来接替这个岗位，要求解人力行政部面临的问题。
决策录用：
我和老总谈得比较投机，而且也认可我的管理理念，在谈到薪酬问题上，我根据部门面临的工作量，我提出我薪酬标准，超出了公司原有的薪酬体系，老总说出了自己的担心和想法，面对他的想法，我提出了我的看法，人力行政部工作量大，临时性任务多，突发事件随时发性，会影响到计划工作的进度，公司又没有加班工资，也没有支付十三个月的工资制度，而且人力行政部工作不是立即见效的工作，所以我提出的薪酬根据工作量来说，是很合理的。
进入公司我先整理的人力资源档案，对公司所有员工的信息进行了摸底，完善法律规定的人力资源档案管理，及相关的信息手续，劳动纠纷过程中利用自己的专业知识，能公司内部谈判解决，不上仲裁，能仲裁调解，不上法院，为公司挽回了不必要的损失，员工满意，公司满意，行政管理方面以制度为标准，以程序为要求规范管理，尽量与相关的管理者沟通解决问题。也保住了我自己高薪的生涯。
我的薪酬方案是：综合工资制，百分之二十的考核工资，节假日上班算加班工资，也得到了公司同仁的认可。
案例三：技术人员隐性工资
背景：公司技术发展遇到了瓶颈公司需要外出一名技术人员来使公司技术得到发展和创新，公司要求不惜一切代价招聘到这样的人才，工资方面高一点可以商量。
决策录用：
在招聘过程遇到一位有多年从事军工企业的技术工程师，研发能力强，有多项国家级研发项目成果，薪酬要求也超出了我们的预期，但公司就需要这样的人才。
人力资源部最后给出的薪酬方案是，基本工资加工作绩效工资，另外一大块便是产品市场生命提成百分比。如果这个产品研发成功，在市场上存活时间越长他的提成就越高，即使退休后，产品在市场上销售也有他的技术提成。
后来我们公司在高薪用人方面做出了具体的一些规定，对关键岗位、特殊岗位、市场上很允招聘到的岗位人员可以考虑招聘高薪人员，但要有完善的结构工资体系，保障公司员工双赢。
如果公司在高薪用人方面没有可靠完善的管理理念，会使公司被动的局面，还是人力资源常说一句话，“选人要认真，用人要谨慎，宁缺毋滥”。

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