在招聘中，应聘者与用人单位无法达成一致而最终影响合作的重要原因之一，就是薪资问题，其中，多数情况是用人单位提供的岗位薪资比应聘者期望值低，或者说，应聘期望的薪金而用人单位无法、不能或不愿意满足。其实，正如题目中所说的一样，用人单位也面临两难选择，如果同意应聘者的要求，面临人力成本增加和带来内部不公平，如果不同意又会错过这名人才、招聘任务无法按时完成等。
这看似两难选择，其实，如果静下心来，根据岗位用人的紧迫性、人才招聘难易程度、应聘者综合能力等情况，然后与用人部门和公司领导协商并作特别处理，也不是一件困难的事。下面分享一下我们的做法。
1、用人紧迫性。
这是我们考虑的首要因素，如果该职位的职责目前无人承担，也无法分担出去让其他同事承担（是经过尝试后），而且堆积起来的工作一大堆，如果再招不到合适的人来，就会严重影响部门或公司整体工作的完成，会造成比较明显的重大损失。
那么，基于以上紧迫性，经过公司领导协商是可以接受的，否则也不会接受。
当然，如此紧迫性的用人情况基本是很少出现的，如果出现，说明有以下问题：一是出现该职位人员自离或突然在几天内离职，这与公司应急处理方案不完善有关；二是人才后备队伍建设薄弱，需要加强；三是其职责无法临时分摊下去，说明岗位轮换或职责过于集中，都需要改善管理。
2、应聘者情况。
包括应聘者综合能力、稳定性、行业经历、背景调查等情况，经过核实或测评，必须是比公司内任何一个员工更胜任此职位，而且比前一任更加优秀，而且是得到面试官、用人单位多数人的认可，否则，我们也是不会考虑录用的。
3、薪资的限制。
优秀人才对应较好薪资，也是符合市场规律的，对我们而言，如果应聘者要求的薪资比目前公司提供高出15%左右，经过集体协商，也是能够接受的，相反，如超出过多，也是不会同意的。
由于做出这样的决定是公司集体研究结果，所以，HR部门招聘就会适当往后延期。
4、薪资合理性。
每年年底或年初，我们都会根据对同行、周边企业进行薪资调查，以了解同职位公司薪资竞争情况，我们一般职位是持平，重要岗位是略高于平均水平，特别重要而且稀缺人才会处于薪资领先一点的位置，每年都会进行一次调整。
5、及时提意见。
在遇到题目中所说情况，HR招聘专员无权或拿不定主意时，一定要在第一时间请示您的领导，提出你合理的意见，说明好处与存在问题等，然后按照领导的意见处理，并根据录用审批流程进行。
6、变通性处理。
在一些时候，我们为了留住人才，会与其进行协商，作变通性处理。比如：将要求较高的薪资转化成绩效考核部分，甚至公司再拿出一定钱钱来充实绩效部分，以鼓励其多出业绩，拿到更多的薪资，同时，对公司内部或其他员工也好交待。到时即使拿到比原来期望更多的奖金，大家也不会眼红，毕竟人家的业绩真实的摆在那里。当然，如果业绩达不到，最终也可能拿不到与他期望一致的薪资，对他自己也是公平的，至少是事先同意的。
当然，这样的变通处理后，最关键的就是绩效方案的设置了，这需要充分参考历史数据，并与财务人员一起进行假定性业绩的预演算，才可能设置较为准确的业绩考核标准，不是今天的话题，此处不细究。
7、保密性工作。
对于经过特殊审批流程入职的员工，由于要求的薪资水平比原任或同职别的略高，就需要做好保密工作，一是入职者本人要保密，一旦发现是其本人泄露的，则立即降为与此职位相同，这在入职补充协议中说明；二是相关知情人员要保密，否则视同严重违纪处理。
8、后备性安排。
这样的特殊人员入职后，HR部门不能高枕无忧，反而应时时跟踪其工作表现，保持与用人部门的联系，并做好继续物色合适人才的工作。以备入职后工作能力、态度与预期不一致而出现不胜任或短期内离职的情况，或者寻找到“性价比更优者”以及时与之协商降薪或解除劳动合同。
总之，在应聘者要求更高薪资面前，公司是比较强势的，多数情况下我们会放弃录用，少数时间我们会在充分考察应聘者综合能力、岗位紧迫性等情况，然后谨慎录用；并且在入职后，采取“疑人也用、用人且疑”的方法，同时积极找寻更佳人选，以备不时之需，也就是做好“二手准备”。我认为，这样做会让公司的工作既有延续性，又能保证人力成本的经济性，还可保持公司内部员工的公平性。
招聘过程中经常会遇到这样的事情，而且在沿海及东部城市最为突出。
首先要看企业在用人机制上是怎么样规定的，薪酬体系是不是弹性体系，公司在哪些岗位上可以放宽标准线，在放宽的这些岗位上有哪些超出常规的或特殊的规定，这些都是一个人力资源管理者在给公司推荐高出标准工资的前提衡量标准；
其次公司薪酬体系是处在行业薪酬体系的那个等级，处在市场薪酬体系的那一个层次，这个岗位招聘的难易程度；
最主要的是了解求职者对自己的薪酬定位与自己的实际能力、技能水平是否合理，如果录用能否比原有岗位或相同岗位的人员能力有超出的部分，会给公司带来什么样的预期效益或大的改变。
如果企业是一个需要求变的过程，需要引进新鲜的血液来撞击现在平衡保守的管理状态，可以考虑用高薪的人才，前提条件是企业发性变化，需要创新，建立竞争机制。
我们公司在一定的期间会引进一些薪酬比较高的人才来，提高管理，同时也会让原有的员工有一个标准备来衡量和追赶。
案例一：企业管理谁也不服谁引起的高工资招聘
背景：企业里的管理人员都是老员工，企业管理及文化已经形成的按部就班的模式，人员能力水平都差不多，谁也不服谁，出现问题，都有自己的一套见解，让公司老总非常头疼，有年度工作总结会上老总提出了这些问题和看法，会后在沟通人力资源部年后工作计划是要求人力资源部想办法打破这个僵局，我们公司提出组建运营部，设置岗位上老总要求还是部门级别，如果确实能够解决问题，再提升为运营副总。
决策录用：
招聘中遇到的这位的确执行力强，处理突发事情，应急问题有丰富经验的管理者，我只带他在公司走了一回，他已经把公司的所有问题都提出来，而且说面临的难度也摆在桌面上，但在录用时，根据公司的管理工作的难易程度，他提出了高薪工资，超出了公司原有预计的工资标准，公司老总也和他进行了长时间的沟通，觉得他是个人才，但在工资怕出问题，引起内乱。我提出了我的看法，1 、工资可以分为两部分，基本工资加考核工资，基本工资和其他部门工资持平，薪酬工资放大，只要能解决公司决策或提出的改善问题，绩效考核系数翻倍；2、年薪工资制，百分之四十的基本工资，按用平均发放，百分之六十的绩效分为季度、年度发放；3、基本工资略高，让其他部门管理有压力，剩余的部分由总经理考核后用其他方式支付。
公司录用后，在每次管理会议上，他显示出他对问题的了解深度和看法，对相关管理者提出了管理要求，时间结点，检查重点，私下问题沟通的步骤，问题一一得到落实和解决，就连我们公司的市场副总经理在背后给其他部门经理及管理者说，这个人很了解不起，能解决问题。公司也采用了我的第一套方案，公开薪酬体系，带动大家激励，相互交流，相互学习管理的模式，也未出现大的波动。
案例二：缺少专业的管理者引起的高工资招聘
背景：我进入一家公司的前的情况，公司原有的人力资源部经理在一年前辞职，现任的经理是从其他部门调动过来的经理，在一年多的时间公司人力资源行政管理都在运行，但没有起色，劳动纠纷一个接着一个出现。公司当时招聘我来接替这个岗位，要求解人力行政部面临的问题。
决策录用：
我和老总谈得比较投机，而且也认可我的管理理念，在谈到薪酬问题上，我根据部门面临的工作量，我提出我薪酬标准，超出了公司原有的薪酬体系，老总说出了自己的担心和想法，面对他的想法，我提出了我的看法，人力行政部工作量大，临时性任务多，突发事件随时发性，会影响到计划工作的进度，公司又没有加班工资，也没有支付十三个月的工资制度，而且人力行政部工作不是立即见效的工作，所以我提出的薪酬根据工作量来说，是很合理的。
进入公司我先整理的人力资源档案，对公司所有员工的信息进行了摸底，完善法律规定的人力资源档案管理，及相关的信息手续，劳动纠纷过程中利用自己的专业知识，能公司内部谈判解决，不上仲裁，能仲裁调解，不上法院，为公司挽回了不必要的损失，员工满意，公司满意，行政管理方面以制度为标准，以程序为要求规范管理，尽量与相关的管理者沟通解决问题。也保住了我自己高薪的生涯。
我的薪酬方案是：综合工资制，百分之二十的考核工资，节假日上班算加班工资，也得到了公司同仁的认可。
案例三：技术人员隐性工资
背景：公司技术发展遇到了瓶颈公司需要外出一名技术人员来使公司技术得到发展和创新，公司要求不惜一切代价招聘到这样的人才，工资方面高一点可以商量。
决策录用：
在招聘过程遇到一位有多年从事军工企业的技术工程师，研发能力强，有多项国家级研发项目成果，薪酬要求也超出了我们的预期，但公司就需要这样的人才。
人力资源部最后给出的薪酬方案是，基本工资加工作绩效工资，另外一大块便是产品市场生命提成百分比。如果这个产品研发成功，在市场上存活时间越长他的提成就越高，即使退休后，产品在市场上销售也有他的技术提成。
后来我们公司在高薪用人方面做出了具体的一些规定，对关键岗位、特殊岗位、市场上很允招聘到的岗位人员可以考虑招聘高薪人员，但要有完善的结构工资体系，保障公司员工双赢。
如果公司在高薪用人方面没有可靠完善的管理理念，会使公司被动的局面，还是人力资源常说一句话，“选人要认真，用人要谨慎，宁缺毋滥”。
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