【04月06日打卡总结】有公司和HR在做培训

作者风清 2014-04-06 19:34 914

内容来自 2014-04-10 打卡话题

有公司和HR在做培训规划时会绞尽脑汁去想如何规划才更科学专业、严谨规范，但实际培训做下来后发现，原来规划的很多东西并没有太多的指导意义，有些还根本就用不上或压根就不是那样做的，导致规划和实施脱节了，显然这种规划是失败的。那么，请问：
1、你们公司有发生过这种情况吗？
2、什么样的培训规划才是好的？又该如何评估其好坏？结合企业实际，请分享你们的实操经验与做法。

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有公司和HR在做培训规划时会绞尽脑汁去想如何规划才更科学专业、严谨规范，但实际培训做下来后发现，原来规划的很多东西并没有太多的指导意义，有些还根本就用不上或压根就不是那样做的，导致规划和实施脱节了，显然这种规划是失败的。那么，请问：

你们公司有发生过这种情况吗？

没有

什么样的培训规划才是好的？又该如何评估其好坏？结合企业实际，请分享你们的实操经验与做法。

如何做培训规划，我们在昨天已有探讨，这里就不展开讲了，那如何评估培训规划的好坏呢，我们主要是从以下几个方面来进行：

1、在培训实施后在做培训评估前，我们必须清楚几个问题：一是评估的内容维度有几个，二是可衡量的满意度标准是什么，三是评估结果想运用在哪些方面，四是受训对象的特点是什么，五是应选择何种有效的评估方式，这几点弄明白了才能着手下一步做培训评估；

2、培训评估的方法：

A、考核对照法：针对培训效果进行评估最重要的思路就是反映出培训前后的变化情况，如在培训前和培训后让同一老师测试同一批受训学员，获得一个分数或等级，然后把培训前与培训后的结果进行对比，培训的效果一目了然，如我们公司常运用到的技术等级测试就是运用这种方法，在培训前只有30%的人员达到2级以上，培训后有45%的学员达2级以上了，让领导看到了培训前后的数据对比，针对知识性强的培训采用前后考核对照的方法能将效果可视化或是可衡量化。

B、结构反馈法，设计一张培训评估表，包含对讲师、培训内容、培训组织、培训效果等内容进行评估，培训中、培训后进行个别的访谈，获得对培训阶段性效果的直观判断，结束后进行问卷调查，一般含三个主要内容：讲师、授课内容、培训组织的评估；人别典型学员意见收集，指参与培训的中高层领导，关注他们对培训效果的看法与建议，可以让我们从另一个角度去审视我们的培训工作，也可以让高层管理人员发表他们的见解，人力部与各部门人员的沟通更到位。

C、目标管理法，一次培训往往我们制定的培训目标是有很多条的，但一场培训真正能解决的问题其实不多。在每一个培训课程实施前，我们一定要提炼一个问题点，这个问题点是培训课程能够解决并达成的，并且在实施过程中围绕问题点展开，在培训实施完成后，对核对问题点进行重点评估与分析，如在做管理技能培训时，可以将如何做好工作计划作为目标重点，在做员工心态的培训的课程时，可以把工作压力的舒缓做为重点，具体选择什么样的目标重点，必须依照我们的核心问题点来确定，在培训实施中、培训后对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。

3、最后要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。

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