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培训规划和培训实施后有差异，或者说通过培训之后发现培训规划很多是没有太大意义的，这个对于培训规划者是非常头疼而且不想看到的。分析原因主要有几方面：
1. 培训规划者不够了解企业：培训规划者单纯的从企业的战略和部门的需求来确定次年公司的培训规划，而不是基于对企业发展现状及趋势的把控设计的规划；对部门需求的了解是单纯的从部门需求的提交而制定的培训规划。
其实我们都清楚企业说提出的战略实际跟企业的现实情况有些差距，部门提出需求的时候也不是那么认真，所以对于培训规划者来讲洞察力及把握需求的能力是非常关键的一个能力。
2. 培训规划者在培训调研时环节上有疏漏：培训规划虽然包括很多步骤包括需求调研，培训课程的确定，培训形式的选择，培训评估的方式、培训预算等很多步骤，但属于重中之重的仍属于培训需求调研这一环节。所以调研所涉及的各个环节选择的调研方式或调研人群或访谈人群不合适都关系到培训规划的课程设置的合理性。
但实际上出现培训规划与实施脱节有的时候是不可避免的，很多时候培训规划的成熟也是一个逐渐摸索和逐渐改善的过程。所以对于规划者来讲也要坚定信心做好培训规划工作，切实的扎到业务和企业中。
1. 作为企业的占略合作伙伴，为企业把脉：熟悉了解企业的现状，清楚企业发展的目标，这样能把控到企业需要提升的部分，比如第二梯队的建立和完善，针对第二梯队的人群企业应有哪些培训课程。而这些课程是以第二梯队的能力基础为主还是以提高为目的的，培训规划者都应该十分清楚。
2. 深入部门工作，为部门做好指引：毫不夸张的说，在培训规划方面业务部门并不是很专业，如果单纯从他们自己提出的意见来做规划来讲，那一年下来培训规划失败的几率是90%以上，所以在制定部门培训规划的时候培训规划者要与部门一起分析部门现状，缺少哪些培训等等才能行之有效。而且培训规划者也能从了解部门的情况了解到各部门存在的共性问题，有助于提炼共性的培训课程作为公司培训的内容，而个性的则是针对部门现状或过去业绩的短板制定的。
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12楼 长着胡子的好好先生
谢谢分享，学习了。
天空一点蓝
@长着胡子的好好先生：谢谢支持：）
11楼 核桃小耗子
支持精彩分享！
@核桃小耗子：谢谢支持：）都这么晚还在，，，
10楼 高乐高
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@高乐高：谢谢您的支持：）
9楼 新钓客
@新钓客：谢谢您的支持：）
8楼 顾行
谢谢分享！
@老莫：谢谢支持：）
7楼 歆海逸扬
支持好友，感谢分享
@歆海逸扬：嘿嘿，我看你天天都分享真的很不错：）
6楼 ClaireOne
如果HR缺乏业务经验，如何与部门一起分析部门现状？
@唐唐2014：亲问的很好！ 首先还是建议HR要了解业务的，这个是非常重要的亲 1.业务部门的考核结果，培训规划制定者要知晓并分析，考核结果中成绩不佳的原因是什么，这个可以与部门一起来讨论，不过作为HR一定也要做足之前的工作才好噢，比如说自己先分析一轮，先分析分析原因及影响因素，这样与部门一起讨论的时候也有底气啊； 2.HR提前与部门关建岗位关键人员简单的聊一聊，也叫调研访谈，最好不要太正式，否则人家会有抵触或者
@唐唐2014：不与你说真话，让其分析一下关键岗位的现状及从其角度应该完善的地方。带着这些答案一起与部门负责人沟通效果会非常佳的
ClaireOne
@天空一点蓝：非正式的交谈一般通过什么样的方式进行呢？您觉得一起吃个工作餐或者工作的间隙随便聊聊如何？
@天空一点蓝：关键岗位的现状分析呢，能不能采用一起开展业务工作（刚好HR对该业务也有一定了解的情况）的方式，如果可以，什么样的时间节点为佳？
@唐唐2014：1.关于非正式的交谈的方式我觉得你考虑的两种方式都很好哇。这么一来二去其实渐渐的你就会发现你也懂业务了，而他们也真诚的面对你了。否则你找人家一起吃工作餐人家心里也会犯嘀咕噢。第一次可能犯嘀咕，第二次，第三次你了解的更多而且业务部门也信赖你了
@唐唐2014：其实亲，这两个问题你在问我的同时你也找到了答案，这样的思考方式非常好。 关于关键岗位的现状分析，什么时间都是最佳的时间，只要你愿意又在争得业务部门许可的情况下就可以：）因为培训计划不是定了就不动了，他也是动态调整的：）
@天空一点蓝：恩恩，我刚做人力半年，专业这块儿还很欠缺，感谢提点~ O(∩_∩)O~
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5楼 一天一火
部门经理的参与度有多少呢
@一天一火：这是一个好的问题：） 1.在调研需求访谈的时候一定要参考部门经理对部门培训的意见，看部门经理期望部门或本人有哪方面的培训需求，毕竟部门经理看的是整个部门的全局情况； 2.将该部门经理的绩效考核结果拿过来，从客观的角度看一下，看其部门或部门经理需要哪方面需要，在这个过程中也需要部门经理参与的：） 谢谢亲的关注
4楼 微笑精灵之火凤凰
感谢分享，学习
@微笑精灵之火凤凰：谢谢亲的支持：）
3楼 xahtlgm
学习了，谢谢分享！
@xahtlgm：谢谢支持：）
yrrei008
@xahtlgm：谢谢了，学习！！
@yrrei008：谢谢亲的支持
2楼 努力创造
培训绩效目标,进阶培训(前提为胜任能力模型)
@努力创造：嗯，说的对：）应该加进去，谢谢：）
1楼 304170442
@304170442：谢谢支持
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人力专业知识第17章考点梳理
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6楼 ClaireOne
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天空一点蓝
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首先还是建议HR要了解业务的，这个是非常重要的亲
1.业务部门的考核结果，培训规划制定者要知晓并分析，考核结果中成绩不佳的原因是什么，这个可以与部门一起来讨论，不过作为HR一定也要做足之前的工作才好噢，比如说自己先分析一轮，先分析分析原因及影响因素，这样与部门一起讨论的时候也有底气啊；
2.HR提前与部门关建岗位关键人员简单的聊一聊，也叫调研访谈，最好不要太正式，否则人家会有抵触或者
天空一点蓝
@唐唐2014：不与你说真话，让其分析一下关键岗位的现状及从其角度应该完善的地方。带着这些答案一起与部门负责人沟通效果会非常佳的
ClaireOne
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ClaireOne
@天空一点蓝：关键岗位的现状分析呢，能不能采用一起开展业务工作（刚好HR对该业务也有一定了解的情况）的方式，如果可以，什么样的时间节点为佳？
天空一点蓝
@唐唐2014：1.关于非正式的交谈的方式我觉得你考虑的两种方式都很好哇。这么一来二去其实渐渐的你就会发现你也懂业务了，而他们也真诚的面对你了。否则你找人家一起吃工作餐人家心里也会犯嘀咕噢。第一次可能犯嘀咕，第二次，第三次你了解的更多而且业务部门也信赖你了
天空一点蓝
@唐唐2014：其实亲，这两个问题你在问我的同时你也找到了答案，这样的思考方式非常好。
关于关键岗位的现状分析，什么时间都是最佳的时间，只要你愿意又在争得业务部门许可的情况下就可以：）因为培训计划不是定了就不动了，他也是动态调整的：）
ClaireOne
@天空一点蓝：恩恩，我刚做人力半年，专业这块儿还很欠缺，感谢提点~ O(∩_∩)O~
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5楼 一天一火
部门经理的参与度有多少呢
天空一点蓝
@一天一火：这是一个好的问题：）
1.在调研需求访谈的时候一定要参考部门经理对部门培训的意见，看部门经理期望部门或本人有哪方面的培训需求，毕竟部门经理看的是整个部门的全局情况；
2.将该部门经理的绩效考核结果拿过来，从客观的角度看一下，看其部门或部门经理需要哪方面需要，在这个过程中也需要部门经理参与的：）
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4楼 微笑精灵之火凤凰
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天空一点蓝
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yrrei008
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2楼 努力创造
培训绩效目标,进阶培训(前提为胜任能力模型)
天空一点蓝
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1楼 304170442
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天空一点蓝
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