【04月08日打卡总结】培训规划，都规划些什

作者我喜欢笑 2014-04-08 10:50 284

内容来自 2014-04-08 打卡话题

说起培训规划，许多HR都会认为不就是做个培训计划表，培训计划表里有要安排的培训课程、讲师、受训部门和对象、培训时间和地点，把这个培训计划表张贴或公布出去不就搞定了吗？事实果真如此？有HR就有话要说了。那么，请问：
1、你们的培训规划是这样做的吗？
2、你们的培训规划都会规划些什么，具体包含哪些内容？结合企业实际，请分享你们的实操经验和做法。

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培训规划，都规划些什么？
说起培训规划，许多HR都会认为不就是做个培训计划表，培训计划表里有要安排的培训课程、讲师、受训部门和对象、培训时间和地点，把这个培训计划表张贴或公布出去不就搞定了吗？事实果真如此？有HR就有话要说了。那么，请问：
1、你们的培训规划是这样做的吗？
2、你们的培训规划都会规划些什么，具体包含哪些内容？结合企业实际，请分享你们的实操经验和做法。
培训规划，就是根据公司整体发展方向，依据公司发展规划和战略，充分分析员工培训需求、工作中出现的各种问题、绩效考核结果、公司未来人才培养，以提升员工技能和综合素质为目的，对培训过程提出可行性指导，运用科学的培训效果测评方法等一系列的行为。结合实际，简单分享如下：
1、准确把握公司规划和战略。
从公司短中长期规划和战略的数据和表述中，通过讨论、提炼出公司短中长期人才配置情况，包括人员数量、部门设置、能力模型、重要部门重点岗位变化等，特别应与公司高层进行交流，以更加清楚未来公司发展所需的人才结构。
2、进行内部分析以明确差距。
比照以上提炼的公司短中长期人才配置情况，对公司目前人才配置情况进行分析，明确目前与公司需要的短中长期之间的差距，这个差距就是我们需要在短中长期培训规划方面要做的工作。内部分析需要成立培训规划小组，以专项工作的形式来推进，因为要填写大量的表单、走访较多的人员、召开多次讨论会、翻阅绩效考核情况和岗位说明书等多种文件，特别第一次做此规划时，需要花更多的时间，以后每年在此基础上进行修改调整即可。
3、公司内外部培训能力评估。
对于短中长期人才配置方面存在的差距，哪些是可以用公司内部培训来解决，哪些可以用外部门培训来满足，分别是进行哪些培训课程，目前还存在哪些方面需要拓展，包括内训师、培训方法、培训效果评价方法等。
4、公司级知中长期培训规划。
经过以上分析后，就可以形成公司短中长期（一、三、五年）培训规划的初稿，召集各部门负责人讨论，完善后呈领导审批执行。
5、指导部门和班组进行规划。
只有公司级培训规划是不足的，HR部门需要指导各部门，各部门然后指导所属班组依据同样的流程进行培训规划，这样，三个层次的培训规划就互为联系、相互补充，形成了上下联动、齐头并进的培训体系，对公司所需人才结构起到更好的支撑作用。
6、重要部门和岗位重点投入。
我们都清楚，公司80%的利润来自20%的部门和岗位，培训规划也是这样，应当重点抓好这些部门和岗位的培训投入，当然，其他部门也应适当平衡，没有其他部门的配合和服务，重要部门和岗位也难以施展拳脚。
7、培训规划应当注意的问题。
根据公司规模和人力资源整体规划的要求，对培训规划可简可繁，但不管怎样，以下几个方面是需要注意的。
（1）全过程进行规划。培训规划应当从员工培训需求、内外部培训满足情况、培训实施过程管控、培训效果评价及改善等全过程进行规划。
（2）培训预算需明确。特别是需要支付培训费用的课程，一定要在充分调研的基础上，并留足一定空间进行估计，只有这样，才能让规划的费用在可控范围内，如果预算不明确或比较模糊，执行起来出现超预算就不好了。
（3）图文并茂来展示。培训规划，不管是公司级的，还是部门和班组级的，都应当既有文字分析，也有图表展示，这样才更具体更有说服力。
（4）管理办法可以有。有人力资源规划管理办法中，就涉及到各模块规划应遵照的程序，培训规划也是一样，其中规划内容就有：需求调查、需求分析、课程设计、培训方式、培训费用、培训场地时间目的参加人、培训结果评估等。当然，如果公司规模很小，这就没必要专门做成文字性的了。

总之，培训规划既不是题目中所说的那么简单，也不是什么深不可测的东西，我认为，他与公司规划、人力资源规划的做法是一样的，只要迈出了第一步，虽然是学走，甚至有些蹒跚，但只要坚持下去，一定可以箭步如飞的。

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