跟大公司相比,中小企业的培训规划可能不用那么复杂,只需要结合培训需求分析结果,考虑公司现有资源和业务现状,做一个简单的培训规划即可,但即便这样,也得注意规划的实用性和可操作性,否则就是无意义的规划。那么,请问:
1、中小企业的培训规划和大企业比有什么不同?
2、从客观实际的角度出发,中小企业的培训规划具体该怎么做才更好?请分享你们的实操经验和做法。
由于都涉及培训规划,所以我起初没在意昨天的内容与今天的内容有什么区别,心中不屑,自认为做规划就要全盘规整好,这是做培训的基本工。
但是转而想着06年我做第一份规划时候的景象:当时对于HR的学习还没有如今这么系统,对于培训工作都是脑袋中摸索、实践中总结,连网络搜索都很少运用。当我将一份洋洋洒洒的20面规划摆在老总面前时,老总的表情很是怪异,不知是心疼你的付出还是对内容的无奈。现在想来,我清楚了老总的心思——你那么多体系是你部门的事情,我只关心你花钱做培训员工的实际水平是否提高了!就是这么简单!老总只关心老总该关注的,你或许想在老总面前表现一下,但是你专业的东西对于非专业的老总来说,无疑是马屁拍在了马蹄子上了。
所以,对于中小企业,效率是第一位的。
哪些企业属于中小企业?中小企业的HR人手是有限的 !
中小企业的定义各行有各行的在人数、销售额、资产总额等指标上作出了规定。
首先,我们零售行业中小企业的定义是什么我们要搞清楚:职工人数500人以下,或销售额15000万元以下。这种定义决定了,该企业的HR部门人员的配置一定是一专多能的。人力资源员工配比一般是100:1,那么,中小企业尤其是小型企业的人力资源最多就是2人且不超过4人,同时行政部与人力部大都是合并着来的。这种情况下,培训规划在很多企业是被忽略的。或者作培训的人是初学的HR。
做HR工作的人,负责培训工作的时候都会有体系与思路来支撑,关键是这个体系建多大,如何搭建这个体系:
一、随时忽略培训讲师的体系建设。作为一个中小型零售业,或者其他行业中小型企业,需要有那么多讲师来培训员工吗?如果没有,讲师体系完全可以忽略。但是,如果一线优秀员工又有讲师能力的,可以邀请她讲一堂课,申请给她200-500元一次的课程补助即可。
二、公司的发展阶段在哪里,有着不同的规划要求:初期要生存,发展期要规范,衰退期要短期见效。
组建期的公司,基本在培训这一块儿是顾及不上的,她要以生存为主;当企业过了生存期,尤其在三五年左右,进入高速发展期,大量的人需要进入,人才的培养尤其重要的时候,培训当成为管理一项重要工作,成为公司战略发展落地的一项重要工具,而且领导重视,也是部门工作重点。这个时候工作要注重成效,规划2-3年,以解决公司人才梯队和培养核心员工为目标。
比如,开店招聘人员多,那么首先解决新手入职的问题,解决新员工的流程与岗位职责熟知问题;
为保证人才梯队建设或者发展公司内部的核心员工,培训在达成该目标时这几年做哪几项工作:可以是企业文化的落地建设,开展“每天进步一点点”“每天影响一个人”的不同的年主题文化活动,在企业建立员工与企业共同的价值观,在企业搭建一个公平正义向上的工作平台;可以在企业开展哪几方面的培训项目,统一员工核心价值观,提升不同层级员工影响魅力等。
当企业步入衰退期,中小企业的培训更加要开展得轰轰烈烈,排解员工的怨气,鼓舞员工士气。这个时期的规划,当以年为单位,着重在当年完成哪几件事,解决员工士气不高、统一公司战略、逐步推进压缩趋势获取员工支持与理解的问题。一个培训项目一个项目地制定,每个项目解决什么问题,当年达到什么目标。
三、作为中期发展企业的培训规划,当做2-3年的,这里重要的是建立一套完整的课程体系,每一套课程要解决什么问题达到什么目标要清楚。外派要规范制度。再根据企业实际情况,扩展一下规划其他要求。
四、对于培训的评估体系,规划中可以不计入,但是在每一培训项目结束,培训后续要做好跟踪即可。
还是那句话,培训做良心活,做实质性的工作,抓实质性的内容。领导注形式,我们也要跟一下,规划计划一起上,内容形式一起有,领导开心,对我们工作也有利;领导重实质,我们就狠抓重点抓实效。
1楼 顾行
谢谢分享!