【04月10日打卡总结】培训规划和培训实施后

作者乂鵿夵潚 2014-04-10 08:55 274

内容来自 2014-04-10 打卡话题

有公司和HR在做培训规划时会绞尽脑汁去想如何规划才更科学专业、严谨规范，但实际培训做下来后发现，原来规划的很多东西并没有太多的指导意义，有些还根本就用不上或压根就不是那样做的，导致规划和实施脱节了，显然这种规划是失败的。那么，请问：
1、你们公司有发生过这种情况吗？
2、什么样的培训规划才是好的？又该如何评估其好坏？结合企业实际，请分享你们的实操经验与做法。

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培训规划和培训实施后有差异，或者说通过培训之后发现培训规划很多是没有太大意义的，这个对于培训规划者是非常头疼而且不想看到的。分析原因主要有几方面：
1. 培训规划者不够了解企业：培训规划者单纯的从企业的战略和部门的需求来确定次年公司的培训规划，而不是基于对企业发展现状及趋势的把控设计的规划；对部门需求的了解是单纯的从部门需求的提交而制定的培训规划。
其实我们都清楚企业说提出的战略实际跟企业的现实情况有些差距，部门提出需求的时候也不是那么认真，所以对于培训规划者来讲洞察力及把握需求的能力是非常关键的一个能力。
2. 培训规划者在培训调研时环节上有疏漏：培训规划虽然包括很多步骤包括需求调研，培训课程的确定，培训形式的选择，培训评估的方式、培训预算等很多步骤，但属于重中之重的仍属于培训需求调研这一环节。所以调研所涉及的各个环节选择的调研方式或调研人群或访谈人群不合适都关系到培训规划的课程设置的合理性。

但实际上出现培训规划与实施脱节有的时候是不可避免的，很多时候培训规划的成熟也是一个逐渐摸索和逐渐改善的过程。所以对于规划者来讲也要坚定信心做好培训规划工作，切实的扎到业务和企业中。

1. 作为企业的占略合作伙伴，为企业把脉：熟悉了解企业的现状，清楚企业发展的目标，这样能把控到企业需要提升的部分，比如第二梯队的建立和完善，针对第二梯队的人群企业应有哪些培训课程。而这些课程是以第二梯队的能力基础为主还是以提高为目的的，培训规划者都应该十分清楚。
2. 深入部门工作，为部门做好指引：毫不夸张的说，在培训规划方面业务部门并不是很专业，如果单纯从他们自己提出的意见来做规划来讲，那一年下来培训规划失败的几率是90%以上，所以在制定部门培训规划的时候培训规划者要与部门一起分析部门现状，缺少哪些培训等等才能行之有效。而且培训规划者也能从了解部门的情况了解到各部门存在的共性问题，有助于提炼共性的培训课程作为公司培训的内容，而个性的则是针对部门现状或过去业绩的短板制定的。

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