【04月23日打卡总结】企业文化类培训本身就
作者 hfhfx
2014-04-23 08:42
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某公司上个月对员工进行了一次企业文化的培训,专门花大价钱请了某知名国学大师来主讲,讲师博学多才,谈吐幽默,课堂氛围特别好,学员们都听得不亦乐乎。课后的调查表反馈的满意率为96%,负责本次培训的HR小李很是欣慰,认为前期的辛苦总算值了!但在昨天的月度总结会上,老板突然问他:"上月花重金做了一次企业文化培训,效果如何呀?……我怎么觉得大家的行为并无任何改变?"小李心里犯了难……那么,请问:
企业文化类培训无法像销售类培训那样(其效果可以拿业绩来说话),那它的培训效果该如何评估和衡量呢?请分享你们的成功经验。
某公司上个月对员工进行了一次企业文化的培训,专门花大价钱请了某知名国学大师来主讲,讲师博学多才,谈吐幽默,课堂氛围特别好,学员们都听得不亦乐乎。课后的调查表反馈的满意率为96%,负责本次培训的HR小李很是欣慰,认为前期的辛苦总算值了!但在昨天的月度总结会上,老板突然问他:"上月花重金做了一次企业文化培训,效果如何呀?……我怎么觉得大家的行为并无任何改变?"小李心里犯了难……那么,请问:
企业文化类培训无法像销售类培训那样(其效果可以拿业绩来说话),那它的培训效果该如何评估和衡量呢?请分享你们的成功经验。
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企业文化类培训本身就不是一场培训就可以出效果的东西。现在的员工不同与以往,伴随知识性人才比例的大幅提升,几场国学课程,或者企业内部的企业文化课程,根本不能打动他们。所以,我认为,在评估效果之前,我们还有一些工作需要做。
首先,培训的主题和目的到底是什么?安排培训之前,我们有没有好好想想,这培训只是为了完成培训任务,还是真的希望员工有所收获?如果希望有所得,那么,你希望他们先得到什么?要知道,仅就国学而言,一场培训,上下五千年的积累,你觉得员工听了后,能记住多少,又能拿几条来修正自己?所以,不论什么培训,要有明确具体的目的,目标范围要窄,要有务实性,求大求全,必不得好效果。
第二,仅仅一场培训,大家根本就不需要做什么培训评估,你做评估是为了讽刺自己吗?我们必须采取以下几类动作,或者是开启系列的培训课程,或者是在培训后形成学习班,或者是在培训后组织辩论赛,或者是在培训后组织员工个人沟通,或者或者……不管怎样,要有后续的动作,这个动作应该也是目的明确,针对性很强的动作,寄希望于通过这样的动作,让员工更加深刻的知道,如何将培训所获的东西融入个人行为的调整。这必将是一个非常艰难的工作。
第三,企业文化类的培训,只是企业文化建设的一部分。让员工真正融入企业,认可文化,甚至把能够在拥有这样一种文化的企业里工作看成是一种荣耀,那是需要从上至下的、从里到外的变革的。公司的战略、制度、流程、形象都要围绕企业文化来建设,让员工时时刻刻能够体会到独特的文化氛围和行事风格,那样企业文化才推进的下去。达到这种要求了,企业文化类培训才能够成为点睛之笔,起到作用,并可以对培训效果做评估。
综上所述,我个人认为,大多数企业正处于企业文化形成的过程中,对于企业文化类的培训,不能够追求立竿见影,或形式主义。如果时机不成熟,我们大可不去搞什么效果评估。人都是本性难移的,培训讲师花言巧语一番你就能让这个员工从此勤奋好学、自律严谨?那只能说明你的幼稚。只有文化氛围形成了,当员工身处其中,不断受到熏陶和感染,他才会去调整自己,以融入团队。很多好的销售公司、海底捞、万达等等在这方面做得都很成功。
如果一定要评估和衡量,我有如下建议:
第一,对培训设立具体的、可衡量的参数指标。比如你不能说本次培训的目的是为了培养大家养成学习习惯,你只能说本次培训后,公司将建立长期学习机制,推出“每月读一本书、写一篇心得”的活动,要求全员必须参与。然后你就可以通过活动把控以及这篇心得来判断培训的效果。
第二,团队意识、服务理念、执行力等等都是一些美好的、空中楼阁一般的东西。特别对于知识性员工来说,没有人不懂其中的道理,但做不做,那要看情况!所以,这类培训一定不能泛泛,一方面要进一步细分,对分支组织培训,另一方面要务实,通过大量的案例来教导员工,第三方面最好要能够结合自身实际,那公司本身发生的事件来影响员工。而培训评估,就从务实的角度开展起来,比如跟部门负责人沟通其某个下属在培训后,其原有的某项不成熟的举动是否有改善。当然,还是前面所述的原因,要有配套的东西,不能仅凭一次培训改变什么,否则,评估的结果一定是——不理想
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2024-09-18 17:51
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