【04月23日打卡总结】当企业发展开始进入到

作者清水白石更新于：2014-04-24 19:14 926

内容来自 2014-04-28 打卡话题

众所周知，许多企业的内训师都是兼职的，他们更多忙于本职工作而难免忽视内训工作，即便是专职的内训师，随着时间的推移，动力及意愿也会逐渐降低。可见，适当采取一些激励措施来调动内训师的积极性是很有必要的。那么，请问：
1、你们公司是如何激励内训师的？
2、从物质方面来讲，如何规定内训课酬？精神或者其他层面的激励手段又有哪些呢？结合企业实际，请分享你们好的经验和做法。

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当企业发展开始进入到成熟期,对人才的储备、培养和提升将提升到战略高度。此时,企业通常已具备核心竞争力,内部人才的能力提升和组织能力的打造更加仰赖于企业自有的专业知识库和带有自身企业文化特色的管理方式,同时结合知识管理、优质人才挖潜等因素,建立和运营内训师队伍工作显得尤为迫切。但是很多企业的内训师都是兼职的，他们更多忙于本职工作而难免忽视内训工作，即便是专职的内训师，随着时间的推移，动力及意愿也会逐渐降低。那么如何调动企业内训师的积极性就成为当务之急了。下面谈谈个人的一些看法。

一、建立内训师管理制度

紧密结合内训师需要达成的目标和发展规划,建立内训师管理制度。在企业刚组建内训师制度时,至少应具备内训师选拔机制、运作机制、培养机制、奖惩措施(内训师队伍建立初期,因为员工的认知度和接受度尚未建立,建议以奖励为主)、知识管理制度等。

二、选拔内训师

内训师的来源渠道通常有三个:

1、本身肩负培养任务的管理层;

2、基于公司当前亟需的培养项目所经常邀请的管理、业务、技术专家等;

3、企业内部有浓厚兴趣和意愿成为内训师的员工。

其中第一类渠道“管理层”推行方法通常分为两种:

服务角色——配合选择(提出方案供部门经理选择)，主要适用于员工比较成熟且与配合度高的企业；

战略角色——组织要求(非强制要求)，主要适用于对于员工不自觉、没有足够意识的企业,建议还是采取强制要求,但要注意“强制”的同时加强激励,不能硬推或说教。

第二类渠道各类“专业高手”相对来说比较易于推行,因为无论是否成立内训师队伍,管理、业务精英和公司需要推广的技术类专家都需要进行培训授课,而委以“内训师”称号显得对其更为重视、尊敬,何乐而不为？

第三类渠道“自愿报名的员工”是为了确保内训师来源的丰富性、多样性和全面性,同时也体现员工关怀。但因该渠道来源广泛,需要着重考虑报名者的潜力和资质,包括个人魅力、专业知识、积极心态、呈现能力、课程开发能力。

三、培养内训师

按照内训师发展规划中对讲师的要求和部门实际需求，内训师所具备的技能需要分层以更为集中资源和利于激励，主要划分为:初级讲师能够将现有的课程进行传播和复制即可;中级讲师能够在一定程度上开发课程和授课;高级讲师在前两者基础上还需具备不同的培训方法、工具和技巧,如能够一对一辅导员工的教练技术,或组织团队共创解决实际工作问题。内训师进行分层后,即可展开不同程度、不同内容的TTT培训,先期以初中级水平的讲师培训为主,后期随着内训师队伍的不断完善,可拓宽和纵深高级别内训师的培养内容。

四、管理内训师

TTT培训结束后,可对通过内部认证的内训师布置工作任务。但根据以往的经验,此时推动内训师授课仍然比较困难,原因主要包扩:内训师有畏难情绪、内训师能力仍然不足、内训师主观意愿不强,以工作忙、领导不准为由推诿授课任务。那么具体解决的方法如下：

1、存在畏难情绪者,多给实践机会

对于新认证的内训师一开始要求不要太高,先鼓励其多授课,即使先期授课质量不高,也要确保其在认证后有所行动。培训本身就是一项实践的技能,观望、闭门造车都不利于内训师的成长。同时,为了控制授课效果的风险,可以先从规模较小、影响面较小的学员安排。

2、能力不够者,补其短处

有些内训师授课有激情和意愿,但确实能力不足,此时人力资源部应当发挥教练的角色,首先布置授课任务时可先从简单的训后分享开始讲起,比如先安排内训师外派学习,结合自身感悟和公司实际情况,面向部门自己选择分享点,进行2小时左右的分享。人力资源部在此期间应多给予支持,例如帮其整理、搜集资料,并在其分享后及时鼓励(此阶段因不建议以现金形式奖励)。待内训师的授课技能日臻完善和成熟后,再安排做工作分享(系列、正规的知识学科系统相关的工作内容),其后再安排独立的、面向跨部门的、需要专门开发的授课任务,条件成熟后再予以课酬奖励。

3、推诿者,予以激励

如果前期选拔得当、并且配合以完善的内训师制度,内训师通常能够比较配合,推诿情况较少。但是不排除内训师存在惰性和顾虑,所以人力资源部首先应从核心部门入手,因为其掌握公司核心业务分享点多,对工作有直接帮助,且核心部门发展机会多,有利于组织核心人才的培养。

其次是确保授课跟奖金挂钩,分档次、分部门,比如研发部门讲课课酬高,非核心部门课程课酬稍低。培训分享后尤为关键的是,人力资源部一定要注意气氛营造以及宣传,例如标语激励“(三尺讲坛、成长无限;训后分享、优化实践”等),节日感谢回馈(教师节等),企业内刊报道宣传等。

五、持续发展内训师队伍

对内训师队伍的持续发展,需要从以下几个方面来考虑:

1、如何增强内训师之间的“黏性”。

主要包括定期组织内训师研讨授课心得、增进内训师团队成员之间的感情、共商困难解决办法、分享培训相关资源、保持内训师成员的成就感和荣誉感,宣传内训师的培训工作和对企业的价值。

2、如何让更多内训师队伍之外的员工有兴趣和意愿加入内训师队伍。

主要有通过宣传造势，建立内训师“联盟”机制，吸引更多、更新的员工加入到内训师队伍。

3、如何保障内训师与企业培训需求的同步成长。

主要包括把内训师个体的管理和培养与整个企业专业知识体系的传承和发展相统一结合起来。

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