【04月24日打卡总结】培训效果评估，对于企

作者飘过3茅陈实更新于：2014-04-24 11:06 866

内容来自 2014-04-25 打卡话题

许多企业的培训效果评估做着做着就变样了，要不就只停留在反应、学习等一二级层面的评估，要不就是行动与成果等三四级评估因耗时过长、劳心劳力而半途而废，要不评不评估一个样，大家都已麻木了，培训效果评估难有起色。那么，我们该如何积极面对这个问题，寻求这项工作的突破和创新呢，一起来探讨一下吧，请问：
1、你们公司的培训效果评估存不存在这种问题？
2、遇到这种情况，培训效果评估该如何寻求突破和创新？结合企业实际，请分享你们的实操经验和心得体会。

展开

培训效果评估，对于企业的培训工作改进是非常有帮助的。我们平常把很多的精力投入到培训的实施过程中，而经常忽略对培训工作的系统总结和改进（不是指平常对小细节的改进）。从管理的4大功能计划、组织、领导、控制来看，实际上是没有很好的完成计划和控制的工作。培训效果评估，对控制功能有最直接的关系，通过控制环节的总结和调整，就间接为计划工作提供了很有实效的帮助。

因此，如果讨论对培训效果评估的突破和创新，实际上是人力资源部门管理岗位的要务之一，而部门内的操作岗位实际上能做出的改进是非常有限的。

由此可见，人力资源部门领导是否有工作计划、总结的习惯或者工作要求，是培训效果评估能否真正有效的关键所在。因为如果没有计划总结的需要，评估效果就是一个鸡肋工作。

从柯氏的4级评估理论，可以得出比较系统全面的培训工作改进方向了，如果面对这样一个方法，我相信极少人力资源工作者能有突破和创新，我也不能例外，所以，我就只能谈谈在使用这个方法时，每个层级的评估能提示的改进方向。

反应评估。这主要是向参训各方收集的对培训过程的满意度评估，注重的是各方的感受。这些感受是否需要解决，应该根据培训计划中的目的来做决策。

学习评估。这是对培训的教学效果进行评估，基本上指的是培训后的考试，注重的是培训内容是否有效传达给被培训者。如果有企业培训后，不在乎被培训者是否能吸收培训内容，那么这样的培训必定是形式主义。因此，如果学习评估不佳，必定要对培训计划中的教学计划、课程计划、培训环境、培训讲师、培训考核的各个环节做出反省并改进。必要的时候，还要将培训内容与被培训员工的绩效考核联系起来解决。

行为评估。这是评估培训工作是否导致被培训员工在工作行为中有好的改变。这是将培训工作与被培训部门实际工作联系在一起的评估。如果没有这项评估，可能学员学的高兴，有了很多新知识，但实际上跟工作相关不大，或者实际工作根本没有按有效率的、或者科学的方法在进行。这个环节的评估结果更多的需要人力资源部门与其他部门共同探讨提高。

成果评估。这是培训最终是否转化成企业效益的评估。这是最高领导最关心的内容。在业内，大家公认这个级别的评估是最难的。要想把非业务工作的“培训”，以量化的形式体现到经济效益、非经济效益上，其中的工作分解和指标设立都是引起歧义的环节。这个环节，必须依靠企业最高层管理者的共同努力来改进。

如果能根据这4级评估，长期有效地解决培训工作中存在的问题，实际上需要企业高层管理者强烈的管理改进决心。否则，第3、4级评估根本不具备可行性。这也是很多企业无法完全执行4级评估的最大症结所在。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。