众所周知,许多企业的内训师都是兼职的,他们更多忙于本职工作而难免忽视内训工作,即便是专职的内训师,随着时间的推移,动力及意愿也会逐渐降低。可见,适当采取一些激励措施来调动内训师的积极性是很有必要的。那么,请问:
1、你们公司是如何激励内训师的?
2、从物质方面来讲,如何规定内训课酬?精神或者其他层面的激励手段又有哪些呢?结合企业实际,请分享你们好的经验和做法。
众所周知,许多企业的内训师都是兼职的,他们更多忙于本职工作而难免忽视内训工作,即便是专职的内训师,随着时间的推移,动力及意愿也会逐渐降低。可见,适当采取一些激励措施来调动内训师的积极性是很有必要的。那么,请问:
1、你们公司是如何激励内训师的?
2、从物质方面来讲,如何规定内训课酬?精神或者其他层面的激励手段又有哪些呢?结合企业实际,请分享你们好的经验和做法。
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如何调动企业内训师的积极性?一、建立内训师管理制度
紧密结合内训师需要达成的目标和发展规划,建立内训师管理制度。在企业刚组建内训师制度时,至少应具备内训师选拔机制、运作机制、培养机制、奖惩措施(内训师队伍建立初期,因为员工的认知度和接受度尚未建立,建议以奖励为主)、知识管理制度等。
二、选拔内训师
内训师的来源渠道通常有三个:
1、本身肩负培养任务的管理层;
2、基于公司当前亟需的培养项目所经常邀请的管理、业务、技术专家等;
3、企业内部有浓厚兴趣和意愿成为内训师的员工。
其中第一类渠道“管理层”推行方法通常分为两种:
服务角色——配合选择(提出方案供部门经理选择),主要适用于员工比较成熟且与配合度高的企业;
战略角色——组织要求(非强制要求),主要适用于对于员工不自觉、没有足够意识的企业,建议还是采取强制要求,但要注意“强制”的同时加强激励,不能硬推或说教。
第二类渠道各类“专业高手”相对来说比较易于推行,因为无论是否成立内训师队伍,管理、业务精英和公司需要推广的技术类专家都需要进行培训授课,而委以“内训师”称号显得对其更为重视、尊敬,何乐而不为?
第三类渠道“自愿报名的员工”是为了确保内训师来源的丰富性、多样性和全面性,同时也体现员工关怀。但因该渠道来源广泛,需要着重考虑报名者的潜力和资质,包括个人魅力、专业知识、积极心态、呈现能力、课程开发能力。
三、培养内训师
按照内训师发展规划中对讲师的要求和部门实际需求,内训师所具备的技能需要分层以更为集中资源和利于激励,主要划分为:初级讲师能够将现有的课程进行传播和复制即可;中级讲师能够在一定程度上开发课程和授课;高级讲师在前两者基础上还需具备不同的培训方法、工具和技巧,如能够一对一辅导员工的教练技术,或组织团队共创解决实际工作问题。内训师进行分层后,即可展开不同程度、不同内容的TTT培训,先期以初中级水平的讲师培训为主,后期随着内训师队伍的不断完善,可拓宽和纵深高级别内训师的培养内容。
四、管理内训师
TTT培训结束后,可对通过内部认证的内训师布置工作任务。
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