【04月29日打卡总结】一问：对于培训后员工

一问：对于培训后员工可能造成的“麻烦”如何看待
营盘虽为铁打的，还是可移、可变，甚至会破产；同样兵无常“形”，天要下雨，娘要嫁人也是家常便饭的事情。做为HRM，我个人对其看法有三：其一，吃一堑，长一智；其二，取精华，去糟粕；其三，化仇恨，保关系。
二问：培训后员工流失，如何不让知识流失

做为企业的HR们或多或少都会遇到这样的情况，一个职务的离职、辞职或流失。不论是有没有正常交接工作，都会在刚刚开始的时候，出现知识的流失。而影响公司在工序中出现问题，针对这种情况有以下措施：
1、事前处理
每个人在选择离开企业主要问题有：薪水问题、工作环境问题、员工关系问题与个人发展问题。当然还有很多了，在此拿薪水问题与个人发展来做解析：
1）薪水问题
该问题又分以下几种情况：
A、内部对比性。很多企业喜欢把工资进行保密。有些保密制度做得好的话，当然没话可说。而事实上大部门的企业无法做到这点，无论是薪资、福利、年终奖等都会给一些员工造成影响，而受训后的员工。一旦定位不好的话，就会出现消极现象。
B、区域对比性。这一点在我地有很多企业都有发生过。很多企业都是培训基地。当员工了解到市场的行情后，一有机会都会出现流失辞退现象。
C、外界影响。外界影响有很多。在此我主要说的是“众口铄金”对于那些得到培训后，过于自满、高傲的员工经常会经不住外界的影响而离开（当然，前提是公司不可能提供所要求的待遇）
D、个人心态。工作中，每个人或多或少有矛盾、情绪，我们一直培训着心态等关于正面的课程，但还是有一些性格高傲的个人因素与偏激情况出现，造成流失。
因此，事前我们应该针对员工的情况进行综合评估与重点培训。多沟通了解员工潜在的因素并结合培训制度管理考核并做好相关个人职业规划。
2）个人选择发展
每个人都会偶遇机会。而公司对员工花费了很多功夫进行培训，当面对着个人问题与企业问题的时候，大多数人会选择自己个人。选择离开，这时，无论HR与老板花多少心思、提薪等都已经无法达成个人的想法。我曾经历过，为了挽留员工企业一拖再拖造成了员工自离，导致知识的流失。得不偿失！这一点我会在事后处理详加分析。
2、过程处理
过程中的处理有三步骤：
第一步：了解——通过现象，看本质
HR们往往会遇到离职者寻找各种各样的理由来辞职，而如何找到本质问题呢？特别是一些公司重视的员工的理由更是无可挑剔。甚至当员工离开后，才知道原来已经在竞争对手公司里面了。我的操作方式是：
其一，上级了解。这是天天见面的人员，在辞职时，肯定与上级有了一定的沟通。了解一下辞职的原因；
其二，同事了解。针对一个办公室的同事、舍友、好友与下属进行了解。
其三，当事人了解。进行有效的沟通了解。
这是为第二步做好铺垫~
第二步：沟通——履行职责，重企业
很多HR，因工作忙的原因等通过第一步后就直接确定了员工的离职程序。根本无做相关沟通。在了解企业该员工工作的相关职责与比重以及平时的表现、绩效考核表现等综合评估。以企业为重来进行良性的沟通并保障员工在离职后不会给企业造成相关断层情况。
第三步：取舍——理智承若，懂放弃
当沟通无法达成共识时，作为HR要时刻保持理智。并做好相关调查报告给员工一个明确答复并按企业规定的流程执行。
3、事后处理
员工在交接工作中，常常都以程序、文件、工作职责等一些相关流程性的进行交接。其实，这些交接只用一张纸列个一二三就行了~我司现在处理知识流失有三方面：
1、资料的交接
每个岗位如果能够用资料来进行管控的话，当然万事OK了~但，要离开的人员不可能一直交接到新上任的员工什么都会了再走。最多的也只有三个月，因此，要把相关的资料转嫁交接到位。
2、工作重点的交接
这是最重要的，第一点说过了。在交接工作的一个月或其他方式，尽可能让新来人员看看离职的工作交接方式与相关工作技巧等。这才是交接的重点。
3、三个月的电话交接
公司规定在离职后，离职人员有一块相应的补贴为三个月的电询交接。这样一来，新员在遇到交接未处理的工作可以进行电话询问与交接。很多时候都是企业过于在乎自身的情况，同样员工也报有人走茶凉的心态。因此总是不愿意或敌视的态度，因此“化仇恨，保关系”，保持良好的关系你帮我一下，我助你一手，很多事情都会化干戈为玉帛~

分享至此，有些与培训好似没关系更像招聘录用管理。看了一遍，还是这样吧！~

马云说：员工要离开，要么心受委屈了，要么钱给的少了。这个说法也适宜解释员工在培训后离职率增加的现象：员工因为受到培训，自觉学到了东西，很了不起，认为企业应当给其更加广阔的空间和更为丰厚的报酬。然而，事实并非如此，一方面一部分员工学到的皮毛对其工作基本没有改善，另一方面则是很多企业自身也没有给予受培训的员工更多的引导与关注。最终这部分员工离职了，企业也落得为他人作嫁衣裳的结果。然而，企业的培训也是越来越迫切，不能因为上述原因而不给员工培训。
那么，在这种情况下，我们该如何避免这种为他人做嫁的现象呢？我觉得主要有以下措施：
一、落实好培训协议的签订。在培训前与员工签订培训协议，写明违约责任，如竞业限制、违约金等。一方面，通过限制措施降低员工流失；另一方面，即便员工培训后要走，通过该形式也能适度降低企业的损失。但是协议的设计，要注意合法，如对违约金不得超过培训产生费用，且要根据实际违约时长来折算。
二、加强培训的评估及应用。我们在对真正有需要的员工进行培训以后，要做好对培训效果的评估。员工是否真正吸收了？行为是否改变了？工作是否改善了？答案肯定的话，给予正面激励，如适当的工资调整、职务晋升或其它奖励等。通过这样的措施，能够暂时留住员工。
三、构建员工发展职业通道。一般而言，年纪较轻特别是学历水平较高的员工中，相当一部分进取心强的员工，会关注其个人的长期发展，所以对其，要有针对性地构建好职业发展通道，而不是没有长远计划地对其进行一两次培训，要通过帮助其明晰职业规划与发展方向，一层一层引导其达成所愿。
四、做好日常的管理与引导。一线管理者往往对员工的离职起了推波助澜的作用，很多一线管理者管理水平有限，管理方式简单粗暴。对于管理者，特别要加强培训与引导。对于培训后的员工也要及时给予引导，让其看清自己，而不是好高骛远，站在此山望彼山高。也要为其创造平台，使其有用武之地。
五、致力文化生活氛围改善。要多组织一些文娱活动、竞技比赛，多组织一些员工交流、亲属聚会，并要多组织一些读书活动、多改善后勤措施等等。总之，要从工作中的一点一滴来提升企业的综合竞争力和雇主品牌，让员工感到集体荣誉感、归属感，感受到家的味道。
上述措施中，很多企业所能完全做到的，估计也就是培训协议的签订了，对于其它措施而言，因为牵扯精力太多，花费时间太长，落实的情况并不乐观，但是作为人力资源工作人员，有必要从这些方面入手来体现自己的价值。

有些公司和HR认为，企业花了大力气培训，但培训后的员工可能更"麻烦"，因为：他们会提出更高层次的要求，使管理者倍感压力；他们往往希望有更高的待遇，而公司又无法提供；他们自以为比管理人员懂得多；他们会被竞争对手挖走……那么，请问：
1、对于以上这些"麻烦"，你怎么看？
2、培训后的员工流失时，如何采取措施在员工流失的同时，不让知识流失？请分享你们的经验和做法。

培训后的员工的“麻烦”正是管理人员需要考虑的问题 ，有的人员会认为这是员工的挑战，而我却认为这是很正常的行为。员工有了一定的工作经验与能力后，企业给不到相应的待遇和福利，他不走才是傻瓜呢。你说呢？

1）制定员工晋升制度；员工在入职时关注的是收入、福利、所在岗位的发展等，我们都是从不会到，从不懂到懂，再到熟练，最后是精通。这是任何一个人在成长时必须经历的过程，没有哪个人天生就是天才，天才也是通过不断的努力与付出后才成天才的。没有天生就是天才，员工学到一定的本领后，企业要考虑给予适当的晋升及加薪，这是必须的，否则企业再苦再累也是在帮同行或竞争对手培养人才，尽早是人家的下钣菜。

2）关注员工的发展方向，了解员工基础要求，恰当时机给予满足；员工的想法很简单，要么企业给足薪酬待遇，要么就是给予相应发展平台让员工发挥专长，员工的基本需求是企业要满足的。一般情况下，员工的也不会太过分的去要求太多，当然也有例外，我只是说正常的情况下，毕竟人的性本善，我们要相信多数是好人。对待好人我们只能用文化、用感情来对待他们、感化他们，目的只有一个——就是与企业共同发展。

企业老板也不愿意帮竞争对手培养人才吧，不但自己付出了努力与金钱，还让竞争对手捡了个便宜。所以企业就得想办法把人才留在公司服务，为公司创造价值。人力资源才是企业发展最重要的资源。

3）允许员工正常比例的流失未必是坏事；合理的人员流失是需要的，不管是在多好企业里总会有人员流失，正常的人员流失比率得根据行业及用工模式确定的，有的企业人员流失在5%就算是合理的，则有的企业会去到10%。如果公司内部都是老员工，那工作效率会非常不错，但是老员工中也有变成老油条的，对于老油条才是给企业创造麻烦的人，适当的人员流失对企业是坏事。有的时候作为HR管理人员，我会在适当的时候给老板建议，要在公司内部进行适当的人员流失，否则个别的老油条变让更多的员工变成油条。