【04月29日打卡总结】如何应对培训后的员工

作者寒梅8 2014-04-29 08:39 345

内容来自 2014-04-29 打卡话题

有些公司和HR认为，企业花了大力气培训，但培训后的员工可能更"麻烦"，因为：他们会提出更高层次的要求，使管理者倍感压力；他们往往希望有更高的待遇，而公司又无法提供；他们自以为比管理人员懂得多；他们会被竞争对手挖走……那么，请问：
1、对于以上这些"麻烦"，你怎么看？
2、培训后的员工流失时，如何采取措施在员工流失的同时，不让知识流失？请分享你们的经验和做法。

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如何应对培训后的员工？
对于培训后员工的流失、将培训的新知识带走的问题，我们零售行业还没有遇到过。所以，就此问题发表一点自己的看法：

员工流失在表达什么？（转自朋友圈）

1、表达对收入状况的不满，心中怀有更高期望；

2、表达对企业发展前景的怀疑，难以实现自我目标与价值；

3、表达对上司管理能力与方式的质疑，不需要家长更希望平等关爱；

4、表达对自己个性化需要的诉求，扩展自我释放能力；

5、表达对归属感的人性追求，寻求适宜的人文环境。

所以，无论是培训或未被培训的员工，只要起心动念要辞职，那么企业得从员工的期许与企业的现状两下进行剖析，然后进行谈判与双方的改进融合工作。

当然，对于培训的员工，尤其是经过大力气花了大价钱培训的员工，企业对其寄予了厚望——送你培训，就是要你解决公司现有存在的问题；然而培训后能力提升了，却背信弃义说公司的环境不适合自己的能力、就现有能力在外的价值远大于现在公司的价值的人大有人在。所以，作为公司只有先小人后君子，做好培训前的协议工作：重点针对《劳动合同法》第二十二条，约定服务期。违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。

但是，说实在的，公司对员工的约束力是小之又小。而只有在内部建立一套完整的机制，诸如培训的体系、薪酬体系、绩效体系，利用好专业工具，发挥好老板的情、企业的归属、员工的事业三方面功能，筑巢引凤，还担心员工的流失？但往往一些发展中的中小企业，任何一个环节都可能导致关键人物或者是培训后人员流失。分析一下原因有下：

一、老板处于事业发展的转型期：业务高速发展，而人才的跟进相对滞后，对于管理提升有迫切的要求。这时不仅在外招人，同时内部培养提拔员工更是公司的重中之重。公司各项体制不健全。

二、公司的HR处于事务阶段，老板还没有完全重视HR的高度。那么，对于需要HR从管理甚至到战略助手的转型，可能处于一个懵懂的磨合期。这时公司会用一位高管负责HR，这样要么是一位企业所处行业专家而HR的外行；要么公司引进一名职业HR经理却是企业所处行业的门外汉。

解决方法：

一、加强HR部门的人力配置：分派一名副总学习HR知识并管理HR部门；将原来事务性工作的员工培训提升至管理层次，新招一名专员或者内部调配一名人力资源专员。

二、提升HR管理水平：从HR事务性工作提升到管理与战略伙伴水平。

首先分析好员工的结构，知识水平构成、年龄构成、工龄情况，对可列为后备力量的人员利用好工具（比如九宫格）将其优劣势进行评估；

然后建立培训、薪酬、绩效体系。这三个体系是相辅相成的。评估的结果可以客观判断一个人的培训需求，当送一个人培训就要将此人纳入晋升、绩效管理体系。

我始终认同一个观点：用人要用合适的人，培养人最好培养对企业忠诚度高的人，哪怕这个人的能力与你公司的职位水平低那么一点，工作时让他够着点。然而对于技术岗，用好能人，相应的薪酬、家庭的关怀、事业的保障相互跟进，那么，对于结果“天要下雨、娘要嫁人”随他去了。

世上只有三种事“老天的事，我的事，他人的事”，我们每个人，只有百分百做好自己的事，结果就顺其自然吧。只是，怎么才叫做好了，是一种责任大小来决定了.

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