【04月30日打卡总结】PS:本期话题是我一

作者小荷月02 更新于：2014-05-03 15:18 1087

内容来自 2014-05-04 打卡话题

说起薪酬设计，大家都会想到要先做岗位评价。岗位评价有很多方法，如排序法、分类法、因素比较法、要素计点评分法等，还有外企常用的海氏评估法、美世评估法等。这么多评价方法，中小企业该如何选用，如何操作才更切合实际？一起来探讨交流一下吧，请问：
1、你们公司在进行薪酬设计时有进行岗位评价吗？
2、具体你们是怎么来对岗位进行评价的？有做过的请直接分享实操经验，还没有做的请结合企业特性，设想和思考一下该如何对公司的岗位进行评价，并把它写出来。

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PS:本期话题是我一项短板，而且涉及公司核心模块，不知会不会产生些许同行同地的泄秘问题。颇有些许顾虑。真心希望经过本期的历练与交流，能够真实掌握一些技术方法，并对本公司的现有体系提出一些可行化的建设性改进方案。

薪酬方面，本公司一直沿袭着最初的薪酬制度，根据岗位实施定岗定薪：一类营运类：理货员，收银员，服务员，防损员，收货员，柜助，柜长，水电工，主管助理，主管，店助，店长；二类采购结算信息支持类：文员，采购，结算员，结算主管，采购主管，经助，经理；三类职能后勤支持类：会计，出纳，人资主管，行政文员，部经理，经助，总助，副总，总经理。一岗一薪，未涉及的岗一旦出现，根据经验与市场价值往现有岗位等级上靠。但是，这个体系出现了以下问题：

一、同一岗位分不出优良中差级别，大家干好干坏一个样。体现不了个人的激励作用。利用绩效进行的激励调节作用只反应到柜组。

二、各职能部门与业务部门的经理，在岗位评估上缺乏科学评价，大家都认为自己的工作不可或缺，在基本工资和绩效设定上产生争议，结果是人为进行微调，以大家都默许或者副总协调平息争议为结局。年终由副总单独发放中层奖金。

三、同行业薪酬调查缺位，都是找基层人员打听，科学手段缺乏，数据只知其一，不知其后的基础制度支撑如何。公司薪酬水平调整被动且滞后。

以上，希望通过本轮学习对本公司薪酬体系有改进性方案，同时希望专业人士和同行多多给予建设性的指导意见。

现在，跟着三茅一起来进行薪酬的学习，针对自己的公司现有状况进行一个模拟调整。

一、首先，我公司没有进行过岗位评价。对各一线和职能部门的经理进行合理的岗位评价，对基础薪酬的设定可以提供客观的数据基础，为副总和经理班子的决策提供坚实的依据。

二、岗位评价的定义、原则及方法

对于这个内容，无论哪里搜索都很全面。但是，通过学习，我对岗位评价的理解如下：

1、岗位评价，评价的是岗位在本组织里的价值，从而建立岗位价值序列，为薪酬等级划分奠定基础。

2、岗位评价的基础是对岗位的分析，分析岗位的任职资格、岗位职责、工作环境等客观因素，采取的方法基本是排列法、分类法、岗位参照法、要素计点法。

排列法：将所有的岗位罗列出来，对大多数岗位市场价值定位明确，组织内贡献率大小层次基本认同，效率高。奠定基础。

分类法：在排列的基础上，建立一套级别等级，然后将各职位归到各级别当中去。这是薪酬分级的基础。一线基层岗级，技术基础类级别（文员、录入、收货、财务、人力、电工），管理层级（经营、信息技术、财务、行政人力）。

岗位参照法：先粗略建立一套标准的等级体系，然后将罗列出的其他岗位与体系中的标准岗位按任职资格、工作职责、工作环境进行比较，比较后排入现有的体系当中，归好类，站好队。

要素计点法：这种方法最普遍。先不对各岗位分析进行比较，先抽取各岗位共有的特性要素，然后与要素标准进行比较得出分数。这种定量分析法很具有说服力。但是，如何选定要素，要素是否全面，要素给多少权重，这是难点！

薪酬体系体现外部、内部与个人公平，外部公平实现员工的稳定与吸引人才，由薪酬调查实现；内部公平实现员工积极性，体现岗位的供献度，由价值评估实现；个人公平是个人动力的保障，由浮动工资合理的绩效来实现。

所以，对于岗位价值评估，保证如下原则：

一、对岗不对人原则；二、一致性原则，保证同一方法标准评估；三、因素要素合理原则；四、共识；五、反馈。

针对以上的学习，试着对中层的岗位价值做一明确性的工作：

一、利用岗位参照法，先行将三类岗位无争议的部分进行一个基础价值顺序确定；

二、针对各业务职能中层岗位，结算经理、采购经理、营运经理、财务经理、行政人事经理、信息技术经理，将其进行职位说明书的确定。

三、按责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素配合一定的分值进行比较排序。

具体项目如下：

责任评比内容：风险控制责任（对应0-4级，0-80分）；成本控制责任（对应1-6级，5-40分）；决策层次（1-5级。6-60分）；指导监督责任（对应1-6级，10-60分）；内部协调（1-5级，0-50分），外部协调（1-5级，1-50分），工作结果，组织人事，法律后果。

知识技能：学历要求，知识多样性要求，熟练性要求，工作复杂性，工作灵活性，语言文字表达能力，计算机能力，专业知识能力。管理知识能力，综合能力。

工作努力程度：工作压力，脑力辛苦度，体力辛苦度，创新与开拓，工作紧张度，工作均衡度。

工作环境因素：环境舒适度，危险性，时间特性。

具体的评价表还有待进一步完善。我希望通过岗位评估，对公司各部门中层管理人员的价值做一客观公正的排位。得到《公司薪等与岗位对照表》。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-06-30 14:30

全部评论(31) 我参与的评论

30楼爱心

学习了

2014-05-05 08:01:26 回复赞(0)

29楼高乐高

感谢分享！

2014-05-04 22:23:08 回复赞(0)

28楼吴晓丽

为刘姐的坚持精神，必须点个赞！

2014-05-04 17:07:47 回复赞(0)

27楼微风中的铃铛

呵呵，谢谢分享！

2014-05-04 16:25:29 回复赞(0)

26楼新钓客

谢谢分享！

2014-05-04 16:13:55 回复赞(0)

25楼超级小懒猪

很赞，学习了！

2014-05-04 15:51:22 回复赞(0)

24楼我心依旧1

学习了，谢谢！

2014-05-04 15:05:34 回复赞(0)

23楼鸣人姐姐

非常好

2014-05-04 14:33:31 回复赞(0)

22楼顾行

谢谢分享！

2014-05-04 12:57:45 回复赞(0)

21楼卫海蓝天

根据因事设岗的原则设立岗位岗位级别再列出岗位说明书里面会有详细的考核标准对应的岗位描述及晋身条件

2014-05-04 12:00:12 回复赞(0)

20楼十万蝉声

学习了，很不错。支持下。http://www.hrloo.com/rz/174010.html本月征文欢迎回访。

2014-05-04 10:10:08 回复赞(0)

19楼微笑精灵之火凤凰

感谢分享，学习

2014-05-04 09:58:23 回复赞(0)

18楼肖小云

谢谢您好分享：本人对如下几个问题发表了个人建议。
一、同一岗位分不出优良中差级别，大家干好干坏一个样。体现不了个人的激励作用。利用绩效进行的激励调节作用只反应到柜组。
二、各职能部门与业务部门的经理，在岗位评估上缺乏科学评价，大家都认为自己的工作不可或缺，在基本工资和绩效设定上产生争议，结果是人为进行微调，以大家都默许或者副总协调平息争议为结局。年终由副总单独发放中层奖金。
三、同行业薪酬调查缺位，都是找基层人员打听，科学手段缺乏，数据只知其一，不知其后的基础制度支撑如何。公司薪酬水平调整被动且滞后。

第一点提到：同一岗位分不出优良中差级别，大家干好干坏一个样。这种情是很有问题，一员工起不激励，例如服务员岗位来说，我刚进来公司转正后与一个来公司工作一年时间的工资是对待，这样老员工就会心里产生变化，无论我在努力工作或再有能力在这家公司的工资都一样，所以就会出现第一点问题。我个人认为可以在这个岗位上做一个晋升机制，要让此岗位的人有上升的空间，可以分季度考核晋升。考核可以根据人员的业务知识，服务太态，管理能力等。
第二点：关于职能与业务部经理，本人认为可以制定提交工作计划，分周工作

2014-05-04 09:40:15 回复赞(0)

天堂尐市

@肖小云：学习了，在这里看到了我们相同的困惑，一起学习了

2014-05-04 12:05:35回复