定薪，有两个时段，一是新员工招聘时，二是员工转正、升职、转岗、调薪时，在标准规范化的公司，有成套健全的定薪标准和具体额度，操作起来直接套用，不会麻烦HR者和老板，我认为，这种情况不在今天的讨论之列。
今天要讨论是在没有现成定薪标准条件下，凭平时工作经验、公司习惯、兼顾内部平衡性和外部竞争性等，来确定员工薪资水平，对此，我们一般会按照以下不同情况来区别对待：
1、新员工招聘时的定薪。
在给新员工定薪时，我们一般会兼顾以下几个方面：
（1）清楚内部同职位水平。公司要招聘什么职位，会第一时间了解类似职位目前的薪资水平，也就是会在发布招聘信息前就大致定一个数目，而且一般会让上级领导和用人部门领导都清楚的，必要时就征得更上级领导同意的。
（2）了解周边企业的状况。我们会采取多种办法去打听周边企业相类似职位的薪资水平，而且是经常了解，同时，也会通过QQ群或行业信息了解其他周边地区的薪资水平，以便在招聘时做参考。
（3）面试时把握谈判技巧。在面试时，我们一般会围绕该职位应当具体的能力、条件、经验等，并时刻与目前在职人员进行比对，然后在心目中确定应聘者基本薪资范围；再了解应聘者最低薪资要求。这样，两者对比，如果差别不大，就容易较快定板，如果有较大差距，一般是留几天相互考虑的时间。当然，公司主要是进行背景调查和向领导请示，再与应聘者电话联系，按照领导的意见处理，如果能达成一致则入职，否则只好放弃。
（4）特殊情况的处理方法。招聘时，有时会遇到应聘者能力超强要求较高工资的情形，一般会根据用人紧急情况、公司发展需要性等来考虑，同时第一时间请示领导裁定；另外，还会遇到应聘能力勉强符合公司要求但公司确实急着用人，此时可能也会答应其工资要求，但不会高于现有人才工资。
（5）应届毕业的定薪办法。对于应届毕业生，再不规范的公司都会事先设定工资标准，一般会根据学历来定的，这得根据公司情况来了，这里不多说。
2、员工使用过程中的定薪。
员工进入公司后，会随着时间的推移面临多次调薪，下面就是日常遇到的调薪情况：
（1）转正。我认为，一般会有两种情况：一是试用期工资为转正后的80%，只要合格转正自然增加即可，在入职登记表或劳动合同中说明的；二是在面试入职时达成一致意见的（比如：试用期与转正后工资不变，或者转正后增加500、1000等），这也会在入职登记表中由HR部门或相关领导注明。
（2）转岗。一般的转岗或者轮岗都不需要调薪的，但有的会涉及升薪（比如：虽然是同等职位，但工作量或责任心或工作难度明显比原职位有增加等），这时就需要HR部门与员工本人、调入部门领导协商，必要时请示上级领导确定，不管调多少，都需要达成一致意见后才给予转岗，否则，保持原职位不动。
（3）升职。根据绩效考核或其他原因，需要给予员工升职时，一般都会涉及增加工资，这时，也需要HR部门与员工本人和部门领导协商确定，既要考虑公司承受能力，还要考虑内部平衡。最好慢慢加薪，不要“一口吃个大胖子”，今后加薪空间就少了。
（4）加薪。也有两种情况：一是员工表现优秀，经过申请进行特别加薪的，这个一般是部门领导和HR部门共同确定，当然会说服员工本人同意才行的；二是年度加薪，这个得根据公司赢利水平、基本标准、部门系数、岗位系数来确定，同时，HR和用人部门领导要做许多解释、引导和说服工作，能够达到一致当然圆满，如果始终无法达成一致意见，只好与员工“协商解除劳动合同”。
（5）降薪。在绩效考核中，也会涉及对少数绩效较差的员工进行降薪处理，这个处理的难度是相当大的。一是应当有制度规定或者事先讲清楚过的，否则事后再来算帐就缺乏说服力；二是考核结果能够让员工心服口服，而不是带有明显偏见来进行考核的；三是要达成一致降薪幅度后才实施，不能强制进行；四是要做好后备人才准备，因为一般员工是接受不了降薪的，因为在同事、家人面前都会丢脸，很可能会导致离职而影响相关工作。
3、定薪应当注意的问题。
我认为，不管什么时候的定薪，要几方达成一致意见，也不是很容易的事，需要有一些技巧要注意：
（1）让员工先亮底牌。在谈判时，公司一定不能先说出定薪幅度，要让员工先讲出自己的期望值以及具体理由和事实依据，并且从中发现和挖掘问题，如果员工讲得事实不充分，则可以成为公司谈判的筹码。
（2）兼顾内外平衡性。A员工如果加薪后，会不会比同职位其他员工高太多，会不会影响其他员工的心理平衡和工作积极性，因为工资绝对保密是不可能的；另外，加薪后会不会比周边同职位高很多或者仍然低很多，这都会出现新的不平衡，需要适当考量。
（3）福利也有效果的。大多数人比较看重工资，但是如果能够改善福利待遇，比如伙补、车补、保险、培训、旅游等，也许能够吸引一些感兴趣的员工，而不必只从调薪这一条独路前行。
我们都清楚，企业靠祖国人力优势的时代正逐渐成为过去，据有关机构统计，中国企业员工收入在不久的将来就会赶上发达国家，到那时，企业靠什么生存？你不给员工涨薪，别人企业要涨，你凭什么招到人、留住人，也许你的企业只能与市场说“再见”了，所以，提高技术含量、拥有自主核心竞争力产品、转变发展方式，的确不是一句空话，是实实在在压在企业头上的一块巨石，你有能力就搬开它，没有能力，它就压死你。
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一、前期准备
1、薪酬市场调查
薪酬调查的步骤我们前天已经讨论过，不再赘述。现在我们要做的是参考50分位的薪资水平，给自己员工定位。
2、结合公司财务
要定薪资，肯定要考虑公司的财务承受能力。
或者，要考虑公司的战略规划，是同水平就行，还是稍高于市场增强竞争力？
再者，就是根据财务数据，考虑公司的人力成本不超预算，给出大致范围。
二、中期执行
中间段执行的目的就是一个萝卜一个坑，诸神归位！
个人工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他（包括工龄、职称等乱七八糟）
首先，我们可以考虑的是【岗位工资制】。
岗位工资制对岗不对人，客观性较强。部分企业为了避免麻烦，实行一岗一薪制，后期再根据其他加薪，不太规范。一岗多薪制拥有部分宽带薪酬的优点（职位不变，薪酬变，有动力），比较受欢迎。
我们或许可以改善的地方：公司基本实行的一岗一薪制，基层岗位，不论工作经验、能力大小、学历高低、职称多少等工资统统一刀切。同岗位，能力、学历低的心里大呼侥幸，能力高、优秀些的心里多少会有计较，影响工作效率，后期会找时间再跳槽。
其次，我们可以再看【薪点工资制】。
薪点工资的薪点值=基点值（跟企业效益挂钩）+浮动值（跟部门经营状况挂钩）
从上述公式我们可以明显看出，薪点值的大小，跟企业效益和部门整体状况密切相关。也就是说工资会有浮动，上联系公司，下连接部门整体。这样一来，薪点制就可以联合所有资源，把大家形成一个荣辱与共的团体。
前天很多牛人提到薪点制薪酬，它的最大的优点就是“效益优先，关注市场取向”。除此之外，薪点值可以明显向企业的关键岗位倾斜，有利于资源分配。再者，基点值的大小要求部门合作，减少内耗；浮动值则要求部门内部团结一致，互帮互助。否则，大家的利益都会受损。同时，也是提高大家的自觉性，监督因为一个老鼠坏了一锅汤的现象。
最后，考虑其他工资结构。
其他工资结构一般会有绩效工资，这点无可厚非，占的比例根据岗位和职责会有所区别。强调个人能力的发挥，模块任务完成的好坏。
工龄工资要考虑。老员工的稳定性跟此有关联，不可忽视。
职称工资、学历工资，适当区别开来。不管你承认不承认，学历高的人普遍素质要高些，潜力要好些。另外，此两项也有助于提高公司的企业文化和学习氛围，提升大家的自学效果和能力。
奖励性工资。优秀的人员，总是比其他人快一步，能力如此，业绩也如此。适当的奖励，会激发他的工作热情和动力。让他知道，他的优秀公司都看在眼里。当然，小小的虚荣心也会满足哈。
三、后期措施
岗位薪酬制实施之前，需根据财务指标，从下到上检验，看整体是否在财务的规定范围，有没有留下适当的调整空间。
薪点工资制，则需要根据业绩百分比和财务指标，检验合理与否。
其他的实行标准，根据行业性质，灵活变通，适当修改。薪酬标准，在照顾企业利益和发展规划的前提下，尽量做到内部公平和外部公平。根据岗位分类，技术、能力胜任力等预留适当空间，体现优秀员工的价值。
薪酬定好之后，需严格审阅，避免朝令夕改。之后每隔一段时间，适当调整，适应大的经济环境和小的竞争环境。
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