【05月07日打卡总结】今天说到给员工定薪，

今天说到给员工定薪，这绝对是一个技术活，记得曾经看过这样一个故事：说什么如果员工要价8000，你最后经过讨价还价，最后7000成交，这个员工虽然进了公司，但是可能在工作积极性上、工作能力发挥上都会大打折；但是，如果你能够豪迈一些，“那谁，给你一万，不用找了”这样员工进公司后肯定会玩命的干，以报答知遇之恩；话说，这些都有一些道理，但是，我相信这个只会是一个短期效应，一个员工的干劲并不只能靠一两次的恩惠可以得到加强的。这个对于我们HR来说，虽然最终的薪酬决定权不在我们手上，但是咱们这个建议权还是要用好滴；




至于我们公司，我就不想多谈，因为我们基本上是按照昨天说的薪酬项目进行设定，各个档次之中会根据人员的工作经验、基本素质等分成几个级别，员工面试成功后，我们会针对不同对象，先给本人定级定薪，再通过试用期的观察，如果定得偏低的话，可以由部门提出申请，再进行一次修订，然后就按照公司的规定，按个人业绩和公司的经营状况，每年或者晋升的时候进行相应调整。




在这里我想说一个其他公司的小事例。那天，有位朋友给电话给我，关于薪酬方面让我帮他想想办法：他公司很有趣，老板心里有个标尺，有人面试的时候，如果老板觉得此人不错，就会让本人开个工资，然后，有趣的一幕出现了，有人开得高、有人开得低，而这个老板一律录取那个开得低工资的，结果招进来的员工基本上都是属于凑合着用，还有一些有能力的员工，因为进公司时开低了工资，然后就一直活在抑郁当中，最后很多人都会选择离职。




老板为这事找了他好几次，他也将他认为的问题点告诉了老板，老板说：你们人事没有一个可参考的东西，那我就只有按我的习惯来定工资罗，废话少说，你赶紧给我想办法，想不出来就给我走人；他问我怎么办？我说，很好办啊，你找几个工作时间长的，技术能力不错的，作为一个标杆，然后根据他们的水平，制定一个相应的薪酬表，以后再有员工进来的时候就按这个表，将员工往里套，这样一方面可以避免定薪的随意性、另一方面，也能在公司内部相应的取得公平；然后我朋友就快刀斩乱麻一般地做好了一套资料，结果一给老板，老板啪的又给他丢回来了，并说“乱来，这样怎么行呢？”老板也没有说明是什么问题，结果，我朋友又打电话给我，我听完他说的以后，然后让他将薪酬结构表发给我看一下，结果一看就知道问题出在哪了，我开玩笑地问他，你们有没有什么特殊的岗位啊？你是不是把老板认为的一些特殊岗位没有专门拿出来进行分析啊？结果，他觉得有道理，然后再去认真的进行了学习，把他公司的一些老板认可的特殊技术岗位挑了出来，再增加一些调整空间，这样再交给老板，这次老板看了，非常开心，夸我朋友能充分理解他的意图，真是太有能力了。哈哈，所以，结合以上事例，再简单小结一下定薪的一些事项：




1、要制作一个薪酬结构一览表，将各个层级的关系捋清楚，并给每个层级套上相应的薪酬水平；

2、针对公司的特色，要将一些核心岗位进行特殊处理，比如岗位津贴啥的，拉开其与其它通用岗位的区别，留住专业人才；

3、薪酬结构表要与时俱进，根据市场调查行情进行及时更新；

4、保证内部相对公平，不要同岗位、同资历，但是工资相差太大；

5、尽量减少随意性的特例，以免时间一长，大家都有法不依了；

谢谢大家。









一、前期准备

1、薪酬市场调查

薪酬调查的步骤我们前天已经讨论过，不再赘述。现在我们要做的是参考50分位的薪资水平，给自己员工定位。

2、结合公司财务

要定薪资，肯定要考虑公司的财务承受能力。

或者，要考虑公司的战略规划，是同水平就行，还是稍高于市场增强竞争力？

再者，就是根据财务数据，考虑公司的人力成本不超预算，给出大致范围。

二、中期执行

中间段执行的目的就是一个萝卜一个坑，诸神归位！

个人工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他（包括工龄、职称等乱七八糟）

首先，我们可以考虑的是【岗位工资制】。

岗位工资制对岗不对人，客观性较强。部分企业为了避免麻烦，实行一岗一薪制，后期再根据其他加薪，不太规范。一岗多薪制拥有部分宽带薪酬的优点（职位不变，薪酬变，有动力），比较受欢迎。




我们或许可以改善的地方：公司基本实行的一岗一薪制，基层岗位，不论工作经验、能力大小、学历高低、职称多少等工资统统一刀切。同岗位，能力、学历低的心里大呼侥幸，能力高、优秀些的心里多少会有计较，影响工作效率，后期会找时间再跳槽。

其次，我们可以再看【薪点工资制】。

薪点工资的薪点值=基点值（跟企业效益挂钩）+浮动值（跟部门经营状况挂钩）

从上述公式我们可以明显看出，薪点值的大小，跟企业效益和部门整体状况密切相关。也就是说工资会有浮动，上联系公司，下连接部门整体。这样一来，薪点制就可以联合所有资源，把大家形成一个荣辱与共的团体。

前天很多牛人提到薪点制薪酬，它的最大的优点就是“效益优先，关注市场取向”。除此之外，薪点值可以明显向企业的关键岗位倾斜，有利于资源分配。再者，基点值的大小要求部门合作，减少内耗；浮动值则要求部门内部团结一致，互帮互助。否则，大家的利益都会受损。同时，也是提高大家的自觉性，监督因为一个老鼠坏了一锅汤的现象。

最后，考虑其他工资结构。

其他工资结构一般会有绩效工资，这点无可厚非，占的比例根据岗位和职责会有所区别。强调个人能力的发挥，模块任务完成的好坏。

工龄工资要考虑。老员工的稳定性跟此有关联，不可忽视。

职称工资、学历工资，适当区别开来。不管你承认不承认，学历高的人普遍素质要高些，潜力要好些。另外，此两项也有助于提高公司的企业文化和学习氛围，提升大家的自学效果和能力。

奖励性工资。优秀的人员，总是比其他人快一步，能力如此，业绩也如此。适当的奖励，会激发他的工作热情和动力。让他知道，他的优秀公司都看在眼里。当然，小小的虚荣心也会满足哈。

三、后期措施

岗位薪酬制实施之前，需根据财务指标，从下到上检验，看整体是否在财务的规定范围，有没有留下适当的调整空间。

薪点工资制，则需要根据业绩百分比和财务指标，检验合理与否。

其他的实行标准，根据行业性质，灵活变通，适当修改。薪酬标准，在照顾企业利益和发展规划的前提下，尽量做到内部公平和外部公平。根据岗位分类，技术、能力胜任力等预留适当空间，体现优秀员工的价值。

薪酬定好之后，需严格审阅，避免朝令夕改。之后每隔一段时间，适当调整，适应大的经济环境和小的竞争环境。






薪酬：是指员工因为被雇用而获得的各种形式的收入的总和，它包括工资、奖金、津贴、加班费、各种福利，长期与短期激励等。薪酬是把双刃剑，处理的好与否关系重大。企业员工的薪酬标准，不仅是企业招聘员工的前提，更是企业生存和发展的必备条件。同时，薪酬的高低也是员工们生存和生活稳定的保障，它决定着员工能否在企业长期工作的保证。在如何给员工制定薪酬标准时，必须考虑以下几个方面的因素：

一、薪酬管理体系，是给员工定薪的基础。

一个好的企业，需要有良好的薪酬体系信保证。具体是：

1、编制薪酬架构：主要有管理制度、管理细则、生产工序、工艺水平、操作规程、管理办法、审查和审批程序等组成。

2、薪酬的具体项目包括：

（1）管理层的：基础工资、工龄工资、职务工资、兼职补贴、考核提成、加班工资、信息费补贴、交通费补贴、公积金补贴、其他补贴、先进奖励、年终奖励和分红等。

（2）一线员工的：计件工资、工龄工资、兼职补贴、岗位补贴、安全奖励、计时工资、考核奖励、卫生费、住宿补贴、全勤奖励、先进奖励和年终奖励等。

二、要有自己特色，是给员工定薪的标准。

1、在参考同行标准的基础上，一定要根据企业的实际。

2、从企业的行业特点、生产工艺、生产能力出发来制定合理的薪酬标准。

3、要充分考虑员工的文化水平、专业能力、操作技能等因素。

三、根据产品变化，调整相关的薪酬细节。

1、对于新产品、批量产品和一般产品，会有不同的价格标准。

2、尽量实行细节管理模式，使员工能看得见，算的出，以增加透明度。

四、规范薪酬激励，提升员工们的积极性。

1、实行不同的工龄，享受不同的年终奖励办法，以便激励员工长期工作。

2、要结合员工的自身表现，五S管理等来进行。

五、需要与时俱进，不断调整薪酬的内容。

1、要随着企业的发展、工艺的改进、设备的更新，对于薪酬内容，需要不断修订和改进。

2、不能因循守旧，薪酬制度几年一贯制。

六、引入先进管理，提升管理水平和能力。

1、要不断吸收先进的管理理念和经验，来充实企业的定薪工作、不断地规范企业的薪酬制度和内容。

2、要实行请进来、走出去的模式，让定薪工作更为人性化，更符合企业。

总之，企业对于各员工的定薪是个很复杂的过程。作为人力资源的管理部门，必须认真对待、合理运用、适当定薪，让这一管理手段很提高员工的收入，提升企业的效益。这阳确保企业发展的重要举措，必须好好使用。





很多小型企业，薪酬都是由老板说了算；或者结构都是由老板设计好，HR就是套套工式而已！

1、公司是怎么来给员工定薪的？

a、公司不分现场或是后勤或是高管，统一一种工资结构：（基本工资+保密管理+技术加给+主管加给+计件资金+机台绩效+其它补贴+总经理加给+全勤奖+周六工资+加班费）

b、基本工资都是最底工资标准，这个决定加班费多少的基数，全公司无论高管或是普工，全部都一样；统一管理；当最底工资标准上涨时，全公司人员跟着涨；加班费也作了调整。

c、对于办公室人员或是高管，定的薪资，都是个人入司与公司约定的金额；然后套入工式，即得出保密管理或是其它主管加给的金额；每年会有一次调薪的机会；基本都由主管或是总经理说了算；

d、对于现场技术人员，根据其掌握的机会熟练程度及会几种机台作业来定其工资多少；有一份主管们一起商量定制的薪酬表；厂长会根据其技术熟练及在其区域的影响面给予薪资的加给。主要是技术加给及主管加给。

e、机台绩效及计件资金是某些区域才有的奖励，并非全公司人员都有；

f、最后的其它补贴及总经理奖金都是很有弹性的，其它补贴是根据公司某些规定给予，不一定人人都拿得到。总经理奖金更是难上加难了。

目前，公司也有作考核，不过是最简单的考核，只用于年底工龄奖金或是年终奖金的一种参考，月薪资没有列入。这种考核，多少是很没有劲的！

2、你觉得这样定薪是否合理？为什么？

呵 呵 ，个人当然认为是很不合理的定薪！

a、首先，高管或是技术骨干，应该有更宽的激励奖金及年终考核；吸引员工长期留在公司服务。这样，每个人为了目标努力，即提升了自己，对于公司管理或是质量都很有好处。达到双赢。

b、其次，公司员工，无论是高管或是普工，都是公司的一种财富，固定的加薪（如工龄）会让很多老员工比较有成就感，与新员工拉开距离。但目前我们公司每月的工龄奖金都没有；很多老员工的薪资与新员工是一样样的！

c、再次，福利太少，年终奖金没有明确，只是老板一句话，要是效益好就有年终；效益不好，看情况定，2013的年终，到2014年3月份才发给，并且没有每个人都有；最多不过一个月的薪资；少的，那就是没有（服务满三年的普工也是如此）。

总之，想要多涨点工资，都是要靠自己去谈，谈不拢，就走人了；人员很多也是这样在流失！

之前，稍总结了一下，公司员工80%都是附近居住的人员，图的就是近而已，否则，员工流失率应该是高得吓人！




主要采用岗位工资制。

1、职能岗位或固定岗位。

员工定在哪个岗位就拿哪级工资。

如：一级学徒1500 二级学徒1800 三级学徒2000

一级收银1800 二级收银2000 三级收银2200

2、销售人员

采用底薪+提成的方式。大家底薪一样，提成就看各自的能力。服务好，销售好，业绩好，自然提成多，工资也多。

3、谈判工资。

对于经验、技能、专业较强的人才，采用谈判工资，不会因为既有薪酬的约束而流失掉优秀人才。




对于目前这个行业，我觉得这样定薪是适合公司的：

1、简单明了。每个人都知道自己目前什么岗位，工资待遇在多少。即使薪酬透明公开，也不会因为攀比工资，岗位相同而工资不一样而发生一些负面情绪。

2、操作简单。不光是HR，每个人员都知道工资制度，需要人员的时候，可以全员进行招聘。

3、灵活。谈判工资和固定工资相结合，对于优秀人才灵活定薪。




对于新员工的定薪来讲，一是人员对岗位的匹配度，二是看员工的工作经验和过往薪资待遇。如果合适，但要求的工资稍高，会告诉此人员目前的工资制度，以及往后的晋升制度。因为公司的晋升通道较快，所以一般都会接受目前的待遇。当然如果工资要求远远高于公司水平又不是关键岗位的，我们会考虑放弃。