【05月12日打卡总结】1、你们公司有没有新

作者小荷月02 2014-05-12 11:47 854

内容来自 2014-05-13 打卡话题

很多HR都遇到这个问题：在"招人难"的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。遇到这种情况，往往是老员工有老员工的委屈，新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了。那么，请问：
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。

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1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？

公司在发展期曾经招聘过一批后备干部，分配到各个岗位轮岗然后进一步充实到一线基础管理岗位上的。当时他们的试用期工资是根据市场行情来定的，略高于基础员工工资200元。

2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。

这些新员工上岗前，我们做好新老员工的思想动员两方面的工作：一、对各部门现主管开会，请分管副总介绍公司发展前景，由HR部讲解公司人才梯队培养计划，希望他们部门接纳新的储备干部，只有培养了新人，企业发展老员工才有提拔升迁的机会。二、对于新人，讲明他们刚进公司，希望对前辈尊重并虚心学习，发挥自己的特长优势；对新人的考核淘汰机制是严格的，有360度的考评，有绩效表现，还有个人总结陈述。

在现实当中，老员工知晓来人是冲干部职位来的，说不准以后还要领导自己，所以对他们有的是敬而远之，有的不温不火，也有个别挺热情。但这最终根据新员工个人的性格特点来：有一新员工，积极溶入，热情奔放，老员工需要帮忙立即就到，总结思考中肯，考评中受到老员工支持。事实表明，群众的眼睛是雪亮的，这位员工两年后承担了店长的重任。

对新老员工的融合问题，尤其在薪资上我认为：

一、基础员工的招聘，同岗对待。以前我们有个学历补助，大专以上开始有，分几个档次。比如收银现在有很多大专生来干，我们只要高中生就能胜任了。那么，通过这个学历补助，适当区别了不同学历人的岗位胜任度，大家也认同。

二、技术岗位的招聘，市场价值可能已经高出了公司现有的岗位薪资，如果新招的人不随行就市，这个岗位就招不到人。这种情况下，建议按市场价值招人，来人采用现有薪酬体系，在考核评估转正之后，将高于现薪资的部分通过万能表单独造表补发给新人。以后转正的差额采取年补的方式发放给新人。当然要求新人保密。但是，HR部根据市场行情在年终要适当调整薪资，使该岗薪资符合市场价位。

三、从薪资结构设计上，实行宽带薪酬，一步到位。每个人在公司的薪级薪等上都有明确的对应，包括新人进公司，同岗位还有不同的技能水平和学历水平，通过完善的技能评估，明确新人的岗位等级，在公司创立一个用能力说话的公平公正的氛围。

在HR管理技术稍落后的企业，这种情况多用人为的导向方式来化解。事实表明，只有完善的岗位、技能等级评估体系和薪资级别体系，才能最有效地避免新老员工工资差别的不公平心理产生。

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2024-09-18 17:51

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12楼 dingnan810215

感谢您的分享！同时我想请教几个问题：1、对于新人的360考核是如何做的，表格设计由哪几部分组成？入职多久做？企业领导层、中层、本部门员工和其他部门员工对新人的各个方面都熟悉吗？如果不熟悉，考核能真实的反映情况吗？2、技术岗位招聘时按市场价值定位薪资，高于本公司现行同岗位老员工的薪资，高于部分由人力部通过万能表补发，其实就是偷偷的发，这样的方式真的可以吗？在你们公司运作过程中没有出现过问题？3、实行宽带薪酬，一步到位是如何操作的，能否明确点呢？比如薪酬体系由几部分组成，每一部分有哪些要素？

2014-06-03 10:59:37 回复赞(0)