推荐 二零一三年第四十八周自我总结

一朝顿醒当年梦，方知成败转头空。

一、收获的语句

1.靠山山会倒、靠水水会流、靠自己永远不倒。

2.没有美丽的外表，根本没人会去在意你美好的内心，这就是现实！

3.人生有两条路要走，一条是不得不走的路，一条是喜欢走的路，只有第一条走得漂亮，才有资格走自己喜欢的路。

4.只要路是对的，就不怕路远

5.人生最大的遗憾莫过于坚持了本不该坚持的东西，放弃了本不该放弃的东西。人生都有自己的理想与目标，我们都期待有一天能够实现自己的梦想，达成自己的目标。

6.一个人最大的破产是绝望、最大的资产是希望。

7.世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人

8.人之所以能，是相信能。

9.没有口水与汗水，就没有成功的泪水。

10.眼泪与汗水的成分相同，前者会为你换来同情、后能为你换取成功。

11.大多数人想要改造主观世界、却罕有人想改造自己

12.忍耐力较诸脑力、尤胜一筹

13.坚韧是成功的一大要素，只要你在门上敲的够久、够大声，终会把人唤醒

14.世界上那些容易的事情当中，拖延时间最不费力

15.每一份发奋努力的背后，必有加倍的赏赐

16.一个人的成功、20%取决于自己，80%取决于与别人的相处

17.爱不会沦丧、善良也永远不会被泯灭，只不过有时需要唤醒

18.这个世界唯一可以证明的因果，你付出多少努力，就必有多少收获

19.你相信什么、最终将成为什么，世界上最可怕的两个词：认真、执着、认真的人改变自己，执着的人改变命运

20.只有目标而没有坚持，你只能在梦中收获

二、打卡学习总结

一年一度的企业年会活动是HR年终工作的头等大事，又到年会举办时，好的年会离不开年会举办形式和内容的组织与创新。
【星期一】如何创意年会组织形式？
年会组织形式“年度总结与表彰、聚餐、晚会、抽奖、节目表演、互动游戏”等，在一些组织形式的组合搭配和小细节上结合自身企业实际，进行一些选择性的取舍和创意，如把年度总结大会提前或推后，年会纯粹就是团年饭及晚会表演，外加抽奖及互动游戏等；或者就是领导作简要的总结发言后的团年饭；又或者来个年度旅游式的年度总结会（各种互动活动穿插其中）……创意的目的不是为了刻意要标新立意，而是要更贴合公司当年经营主基调、企业文化宣传需要，以及让大家更为满意和接受，办一个即符合公司要求又能让员工满意的年会才是目的所在。
【星期二】如何创意年会表演节目？
创意年会表演节目主要有两点：第一就是突出个性，要紧贴企业实际，能不请别人表演就不请，尽量让自己的员工多参与，DIY自编自导有自己企业特色的节目；第二，表演节目怎样的效果才更好，能博得大家高兴，开怀大笑的，活跃气氛的就是好的。因此，表演节目的创意可以往恶搞、反串、夸张、噱头、另类、独特等方面去思考，如“公司领导的夸张表演、女汉子或男伪娘走秀、搞笑小品、夸张相声、恶搞歌词、剧情颠覆、各种穿越……”等等，总之，要的就是大家平时看到的或想到的不一样，而且是大大的不一样，让大家“大跌眼镜”或“大吃一惊”，纷纷感叹原来年会节目还可以这么玩，真过瘾！现场笑翻全场、掌声不断，证明这节目就是好的，够有创意。
【星期三】如何创意年会抽奖与奖品？
不是为了创意而创意，要紧贴企业当年实际情况和企业文化基调，在这个基础上去创意就不会偏离主线。抽奖不一定非得要领导或嘉宾抽，可以让不同类型的员工或员工家属抽，不一定非得按工号抽，也可其它号，如员工生日等；至于奖品的设置，如果你还是那些老套的什么特等奖、一二三等奖、幸运奖的设置及叫法，那就OUT了。各种诸如“心想事成奖、情意绵绵奖、悠长假期奖、运动健康奖、靓丽人生奖、欢乐团圆奖、吃货共享奖、亲子天伦奖、迟到大咖奖……，一听起来就很有创意和吸引力，奖品不一定非得要大而贵重，有时候玩玩这样的抽奖和奖品，礼轻情意重，一样能让员工High翻天的，收到更好的效果。
【星期四】如何让年会更好地体现企业文化？
好的年会活动不只是吃喝玩乐这么简单，而应是一场企业文化盛宴。紧扣企业文化基调，敢想敢做，视乎又没那么复杂。比如，把企业发展史、当年经营业绩亮点和文化价值观融入趣味的互动抢答游戏中；奖先进，树标杆，优秀团队和优秀员工表彰及发言；把体现企业文化先进思想、先进事迹、先进故事及个人，进行丰富改编，融入年会表演节目和互动游戏中；做一个精美的VCR，展现和回顾全体员工为了达成公司目标，在工作中奋战一线、努力拼搏、流血流汗的真实情景，又或者来个目标誓师环节，签责任状、扛任务旗，最后再来个激情高亢的企业歌曲大合唱……等等，只要我们用心去做，除了欢声笑语之外，一样可以来个企业文化大洗礼，让员工信心满满，激情工作。
【星期五】实操应用：企业年会组织诊断与改善
企业年会组织举办有哪些问题和不足？1、经费有限，搞个像样的年会捉襟见肘；2、年会每年如此，毫无新意，员工积极性不高；3、过于官方和正式，员工被动参与；4、年会计划不完善，准备匆忙或不足，效果打折扣；5、年会只是吃喝玩乐，少了些企业文化气息和氛围；6、外请节目太多，员工自我风彩展示少，参与性和互动性不高；7、年会流程、人员分工、物料及奖品准备、现场协调等细节把控不力，突发或意外情况较多，影响了年会的推进进度和现场效果等，即从年会定位、计划、流程、准备、执行、细节等方面都有可能存在不足和需要改善提升之处。要做的就是结合自身的不足去一一改善和提升，力争把企业年会办得一年比一年好。
三、培训的收获

1.培训的效果评估-柯式四级模式

唐纳德.L.柯克帕特里克

反应：衡量参训学员的满意度。学习：学员知识的增长、当前技能的学习或提高、态度改变的程度。行为：学员在多大程度上将培训中所学到的知识应用到工作中去并带来行为的改变。结果：士气的提高、销售或产出的增加、人员流动的减少、顾客满意度的提高、投资收益率（ROI）以及其他参与培训后获得的收益对公司业绩的影响。

2.绩效管理

张见明

2.1推行绩效管理的常见问题

第一，绩效管理工作流于形式，效果怎么会好？
第二，员工不欢迎，绩效管理和考核变成为了克扣员工工资的手段，没有办法产生一种正能量，而是产生一种负能量。

第三，谁推行绩效管理，比如是人力资源部来推行，这个绩效管理工作变成一个非常烫手的山芋，推行了一段时间之后总经理不满意，老板不满意，员工不满意，最后人力资源部自己也不满意；人力资源部还是很努力的推行，这个方法不行，我们就换其他的方法，有的企业尝试360度，有的企业就尝试起来的方法，还有平衡积分卡的方法，还有KPI的考核方法。

第四，绩效管理工作究竟由谁来担当这个责任？个企业有很多的部门，全部由人事部门考核也不可能对每一个员工的状况都非常的了解，管理者部门负责人把责任推人力资源部门。

最后一个问题，推行绩效管理部门经理不欢迎，员工不欢迎，老板自己也不喜欢，最后就变成一个替罪羊。
一个企业做绩效管理或者将要做的时候，首先要问三个问题：第一个问题，我们为什么要做绩效管理？也就是说我们首先要梳理我们的绩效管理的目的，我们把这个目的给忘了，目的决定手段，在绩效管理里面你的目的不一样，你的手段也不同，所以我们首先要明确我们做绩效管理的目的。

第二个问题千万不要面面俱到，要简单实用。简单了，实用了，效果就容易体现出来了，容易推行。

第三个问题，怎么考核？用什么样的工具模型？绩效管理牵涉到理念层面，组织层面，我们的组织者管理层面，还有技术层面，怎么来做，所以说理念组织技术这三个层面把他结合起来，才能有效地推行绩效管理。同时我们还要思考一下，推行这个管理我们的前提条件是什么？要具备什么？比如说一个管理者的责任心如何？管理者的技能够不够，如果想推行一项绩效管理这个部门的负责人都不想担当这个责任，要培训他的管理技能和责任心的提升。第二个前提条件要得到高层的支持，如果都是观望的话，他不了解不支持，如果说高层管理者在观望中层管理者在做什么？我们中层肯定也是观望，最后他们自己推行这个管理，最后的结果肯定是推行不下去，变成自己走人，所以要看管理者的技能有没有具备、高层支不支持，这是两个条件。第三个条件，基础管理做得如何。月度的计划有没有，岗位职责都不清楚，这个怎么推行呢？首先岗位职责要明确，这个岗位做什么要明确，然后我们才知道这个岗位要做什么，岗位考核考什么？“应该做什么”不明确，我们要有岗位的分析，岗位的职责，这个岗位做什么，这个岗位应该做什么明确之后才能做，所以这是一个基础的条件。再有一个前提条件，我们公司的战略有没有梳理清楚。因为很多企业做绩效管理的时候往往从员工层面开始，就把这个工资分成百分之多少，然后产生一种负能量，我们要追述一下目的是什么，绩效管理的真正意义和目的分为三个层面，公司的战略通过绩效管理来落地，落实公司的战略；第二个目的，就来提升我们的企业，我们管理者通过掌握绩效管理的工具来提升一下管理的有效性，同时在公司形成统一的价值观、品牌；第三个就是客观公正的评价员工的业绩，对于员工以后的晋升等等提供一个客观的依据，我们首先是自上而下的来进行，然后由部门的绩效管理，然后再一个员工层面的绩效管理。

考核方式和模型，有的企业想做360度比较好，客观公正；有一家企业也是这样想，所以他们引进了一个360度的考核方法，发现很麻烦，考核的时候指标很多，一个管理者要用50多个指标，这样多的指标考核的时候就缺少一种聚焦，缺少一个重点的把握，最后这个就没办法进行，因此360度不适合进行绩效管理，适合进行能力的评估，比如说这个管理者要晋升，从主管提升到经理，或者从经理提升到一个更高职位的时候，按照这个反馈方法比较合适，用在绩效管理上面不太合适。

目标管理的方法，目标管理我们知道它是起源于德鲁克的理论，克林顿做总统的时候，美国的联邦部门每年都要实施绩效管理，目标管理的时候有一个SMART原则，目标是什么？我们怎么来评价这个目标？再接着是什么？然后反馈考核，最后完善改进，要强调的是PDCA的循环

KPI的方法，可以和目标管理方法来结合。KPI指标是一个量化的管理工具，加强客户服务，如果说我们天天说提升顾客的满意度，加强顾客的关系，没KPI指标衡量的时候就不知道了，顾客的满意度、投诉率，我们要加强顾客的关系，最终体现我们的业务要不断循环，所以我们咨询的业务量是多少，这样一些三个指标，有了这三个指标，我们就可以体现出来改善，所以KPI是一个很好的量化管理的工具，所以我们刚才有讲过用统一的工作语言，用指标化的语言来表达，绩效管理形成统一的工作语言，在中层层面，比如说公司开会的时候，这个企业的基础管理水平就能得到一个很好的提升。

平衡积分卡，是号称75年来一个最伟大的管理工具，你可以不用平衡积分卡，但是要了解平衡积分卡到底是什么。很多时候我们把平衡积分卡作为一个绩效考核的工具，其实他是一个战略落地的工具，平衡积分卡企业的愿景使命是什么，有很多没有使命和愿景，所以我们要自上而下的进行，我们梳理我们的使命是什么，我们的战略重点是什么，在四个纬度怎么体现，这四个不同的层面有互相的支撑关系，比如说我们很多企业强调利润、财务的收益，但是我们知道要得到持续不断的利润和财务收益需要顾客的满意和忠诚度，所以我们顾客层面就支撑到财务层面的指标，要让顾客满意，顾客有很好的忠诚度，我们内部流程要顺畅，才能支撑到古朴的忠诚度的提高内部管理要提升，最终靠员工的能力，靠员工的技能，所以平衡积分卡四个不同的纬度有相互支撑的关系，员工层面的，内部管理的，顾客的，财务层面的，相互的逻辑关系非常强，所以平衡积分卡的工具非常适合我们大力推荐给企业的一个现状，75年来最伟大的管理工具，是有一定的理由的。

四、工作联想（绩效管理）

      暂不适合推行绩效管理工作，首先要梳理公司的战略、愿景，其次完善公司的基础管理、规范化制度、清晰的流程、明确的岗位职责等，第三、培训部门管理者的责任心

      绩效考核的作用：战略落地、提升业绩、晋升的依据

      绩效考核的方式:自上而下

      绩效考核的模式：MBO+KPI

      推行绩效考核的前提：管理干部的责任心文化、高层的支持、基础管理如何、战略清晰