【05月17日打卡总结】1、怎么样的员工绩效

作者小荷月02 更新于：2014-05-17 12:19 18677

内容来自 2014-05-19 打卡话题

管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

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1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？

好的员工绩效计划应该遵循SMART原则，针对本岗位，采用可测量的数据化或行为具体化的指标，而这个指标是高出员工能力却又可以经过努力实现的，并在特定约定的周期里实现的。

2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

针对上述原则，具体谈一下我公司绩效计划制定的流程与需要完善的地方：

一、岗位分析。

从总经理、副总、部门经理、部门主管、部门员工几个层次入手，HR经理拟定中高层职位说明书，由部门经理要求部门主管按规定文本拟定本部门和员工的职位说明书初稿，初稿中有工作流程与工作权重，同时设定关键绩效指标。

其实这项工作我们基础做好了，但放置两年没有经高层通过运用。原因是基础员工很多岗位是交叉的，领导认为不便于工作任务的调配。两年后，因为竞争激烈要加大员工平效，绩效实施迫在眉睫，于是重新启用原岗位分析。职位说明书，奠定绩效的成败关键。

二、与每人确认岗位说明书。

基础岗位员工同岗人员多的，按柜组进行小组讨论式学习。对考核指标如何下达与考核进行说明；

对于中层管理人员，相互间有业务往来，对于他们的岗位说明书，经过多次集体商讨，尤其在业务交叉范围谁负主次责任讨论清楚。例如，采购对利润指标的承担责任是全责，营运要不要承担利润指标承担多少合适。

对于高层，HR经理在总经理的授权下，直接与副总一个一个谈判，确定职责与考核指标。

岗位说明书告知、反馈与改进，要占用相当的时间与功夫。

三、关键指标的拟定与沟通改进。

这一点其实与二点重复，但是本点是二点中的关键点，所以单独列明。

指标量化可测：

关键指标的拟定，很容易流于形式，比如对于店长的关键指标，我们第一稿是：经营预算指标、管理能力、综合素质。这怎么考？经营预算指标，改为：销售任务完成率，毛利指标控制率，损耗控制率，成本费用控制率；管理能力具体化为：人员流失控制率，员工学习组织次数；综合素质体现：客户投诉满意率，政府职能接待合格率等；

一线与销售挂钩的好设计，指标量化可测量。但是对后勤支持部门，指标如何制定，关键是如何对行为转化成分数。比如HR部门，公司的总体销售指标可占比例20%，对于培训次数的达成、工资发放及时与准确度、合同签订完成及时率、绩效统计正确率及时率、绩效沟通的跟踪次数等。

指标经努力可以达成：

对于基层员工，绩效指标最好拟定：柜组月销售任务、行为考核两部分。月销售任务的制定由财务根据上年度和上月任务测算，测算结果报由副总，副总集结各店店长现场接任务，一般高出去年同期；有现实特殊状况的，比如修路，适当考虑保持去年同期任务不再加量。为的是保证员工的绩效实现，但是不能轻松让你完成，又不能让你实现不了。

指标体现业务相关联性：

后勤承担销售指标占比，皮之不存毛将焉附？服务工作做好，也对销售是个促进。

营运部门承担毛利指标，虽说商品价格由采购来定，市场调查营运对价格也有话语权。

指标考核周期确定：

对基层是月考核，对中高层是季度考核加年终考核。

四、绩效指标的完善与适时调整。

绩效考核，是企业需要什么就考什么，指标的制定直接引导着员工的工作方向。

比如：对于生鲜的考核，如果只重销售，那么损耗将会很大，这里调整销售指标占比30%，利润占比30%，损耗占比20%，行为占比20%。

但是，第二季度生鲜容易出现大量人员流失，我们可以将人员流失率的考核加入生鲜经理的行为绩效占比中，在行为中占比50%来督促引导生鲜管理人员对人员稳定的关注。

五、绩效考核，不只是扣钱，完全可以进行一定的奖励。

这种奖励，不仅在销售上体现出来。因为现实竞争销售额的计划下达的太大了，这与分管人的指导思想有很大的关系。何不抽出上下半年一两次减少计划，让员工拿到全绩效并鼓励他们为之庆贺一番呢？

在行为指标的考核中，有奖有罚正常，何不为员工的顾客感谢信、拾金不昧、技能考核突出等方面设置奖励绩效，原本200元的行为考核拿到手完全可以是300元甚至更多的。

六、对高层管理指标的拟定与下达，究竟由谁来监管与把控。

因为在我们公司出现了高层指标下达不饱和，公司各项开拓性经营无法实现高利润高周转。对总经理及副总考核，如果只是挂钩现有各部门任务完成很轻松，可谁对他们做增长的要求，谁来制定这个任务。如果董事长不直接插手公司的经营业务，这一块将是一片真空。

对于公司战略计划的分解，在年初制定的公司总体计划任务前提下，分解各项任务到部门最终到员工。年初计划的拟定由财务与总经办共同拟定，叫做财务预算分析会。所以，HR参与信息的共享到什么程度，决定了绩效考核到的级别与实施程度。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-07-01 09:18

全部评论(41) 我参与的评论

34楼将就更难

我个人认为，这是一篇非常非常实用的文章，不但有理论支持还有举例说明，这样大家看起来就不会感觉很空洞，无法真正把握要义；文章里的举例说明，让大家再读的时候能够结合到自己公司的实际情况去考虑，实用!超赞

2014-08-26 21:40:10 回复赞(0)

33楼诺尹说

我是一家外贸型的小型企业，人数30以内。销售人员有小十个。现在老板让制定出来了，销售总监，销售经理，会计和HR经理的岗位说明书，要通过说明书来先对这几个岗位进行考核。具体如何做？请教：怎么结合岗位说明书量化考核指标？请楼主解答，万分感谢。

2014-08-26 14:34:16 回复赞(0)

小荷月02

@蓝秋：绩效考核是需要解决什么问题就考核什么。当期的数量上考核不要太多，管理层级都和公司整体效益挂钩。对于管理者，还需要对下属的培训。
绩效其实只是工具，是管理基础上流程完善上目标一致后实施的方法。如果不接受大家的支持，单凭你一人做出来的绩效最后会成为鸡肋。所以，我建议你第一步通过老板的剑集结所有负责人，讲现在绩效进行的势在必行性，大家的看法收集一下，最后老板发话发表决心；第二步让各部门自己写当前工作职责与流程，自己提取指标，各类指标。这个过程，正好可以完善流程，完善职责与素质要求。（从这点来说，你企业是一个快速发展的企业，到了这一步了）第三，与各部门领导一个一个坐下来一个个职责深入讨论。第四，试点运行人力部。第五，全面推行试运行三个月。关键是财务上的指标合理性，如何满足SMART原则这个需要强有力的财务经理来结合分析。

2014-08-26 18:09:19回复

小荷月02

@小荷月02：可能老板会认为进度慢，私企讲求效率与收益。我们可以制定一张项目进度表，跟踪进行绩效项目的推进。目前就想到这么多。网上的DJ可供参考，但千万别照搬！祝顺利！

2014-08-26 18:11:31回复

诺尹说

@小荷月02：收到，很详细，谢谢你的解答。

2014-10-31 12:41:30回复

32楼彩虹HR

学习了，谢谢分享

2014-07-24 16:54:30 回复赞(0)

31楼 lingdian72

谢谢楼主分享，学到了很多。

2014-06-25 16:32:32 回复赞(0)

30楼山花楼

我所在的企业是一家烘焙食品生产和销售企业，产品销售有渠道销售和连锁门店两中方式，由于没有对以前的销售成绩做过统计，现在不知如何去制定业绩考核的标准，求指导？

2014-06-04 11:55:28 回复赞(0)

小荷月02

@山花楼：慢慢来。试行三个月，计划不断调整完善。对渠道销售人员的指标一是销售任务，二是服务质量。销售任务看看历史遗留数据，同比与环比得出现在月份的值，适当上浮5%或者看月份情况；还有回款，是100%还是达到90%，那么这几项指标占比绩效工资的比重。

2014-06-04 18:12:59回复

小荷月02

@山花楼：另外还有店面销售员、生产人员等的绩效，看看工作重点在哪里，当期需要改善的工作是什么，制定2-3个指标。适当前期任务制定相对能完成又够着点，试行中与员工沟通，实施的话可得多少工资，不实施只有多少工资。不断调整完善。关键是计划的制定，与计划部或者财务部多沟通。

2014-06-04 18:13:49回复

山花楼

@小荷月02：受教了，多谢

2014-06-06 08:55:56回复

29楼蓝天白云绿草

绩效指标的提取，有没有什么好的方法便于操作，提取。

2014-05-26 09:32:00 回复赞(0)

小荷月02

@蓝天白云绿草：指标的提取，是通过工作流程细化到节点上的。指标可以详细设置，但是考核时只取重要的1-4个。

2014-05-26 16:58:24回复

28楼杜施娴

很不错，学习了。

2014-05-23 11:09:33 回复赞(0)

27楼靑陵蝶梦

学习了，感谢分享。

2014-05-21 11:22:49 回复赞(0)

26楼他山石头

一、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？ 1、总体说来，绩效肯定要达成双赢的效果：一为公司层面获得财务、客户满意等指标的增长；二为员工层面员工自身工作职责的高质量完成，员工本身能力得到提升和发展。
二、如何制定绩效计划
1、有本培训书籍名称为“上连战略、下连绩效”，员工的绩效也应从根本上保持与战略的一致性。即绩效来源于战略，并服务与战略。绩效为战略目标分解的下沉手段和工具。
2、绩效目标与工作职责的结合。在分解战略目标时，首先会形成部门应达成的目标。部门的目标再进一步细化成为岗位的目标。
3、制定绩效计划时应遵循“从上之下”及“由下至上”两个方向。
（1）对于高层管理岗位，每个人了解公司的信息较为丰富，每个人有自己的担当，其上司在告知其年度重点工作方向的前提下，充分咨询其意见，让其制定年度的绩效目标；在充分沟通的前提下，达成一致后予以执行。体现的总体目标把控。
（2）对于中、基层的人员，其绩效计划应体现“上司主导”的原则，即从上至下的方法。一般来说基层岗位的目标容易细化和量化。在与员工充分沟通后，予以执行。体现的是执行力。
4、绩效目标一般分为年度、半年度、季度目标，在一般

2014-05-20 11:24:18 回复赞(0)

25楼 smilemili

对于岗位中的多个绩效考核指标，其比例大小应该怎样分配才比较合理？由谁参与指标比例的确定？

2014-05-19 23:44:21 回复赞(0)

24楼 smilemili

行为考核具体可以考核那些方面？

2014-05-19 23:38:09 回复赞(0)