【05月19日打卡总结】目标管理法，仅就员工

作者小白羊羔 2014-05-19 08:25 389

内容来自 2014-05-19 打卡话题

管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

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目标管理法，仅就员工绩效计划而言，设定了几个步骤：准备、启动、沟通、确定。（1）准备阶段：员工的绩效计划必须以组织绩效计划为依据，所谓的准备阶段，即必须有清晰明确的组织绩效计划。我们公司通常在每年10月份开启来年组织绩效的制定工作，集团高层及各公司负责人共同参与商讨与制定，最终形成集团各公司的“全年任务目标责任书”，完成组织绩效计划制定工作。（2）启动阶段：组织召开绩效会议，公布组织绩效计划，以及员工绩效计划的制定流程、方案等。通常会将组织绩效计划先根据各部门职责进行分解，由各部门负责人牵头，制定部门的季度任务目标计划（即部门负责人的个人绩效计划），再将部门季度任务目标进行分解，制定出员工月度绩效计划。（3）沟通阶段：这个环节是非常重要且繁琐的环节，可能需要多次、反复的沟通才能最终达成一致意见。在部门进行目标分解的过程中，人力资源部门要做好跨部门的沟通协调工作，大家的工作都是彼此关联的，相辅相成的，本部门的工作完成需要根据关联部门的计划进行统筹安排，要确保组织绩效的分解是不重不漏的、关联有序的。根据部门绩效计划，在负责人的指导下，由员工本人开始制定自身绩效计划，期间和部门负责人保持密切沟通，确保计划制定合理性。（4）确定阶段：员工绩效计划制定完成后，重新组织绩效会议，梳理组织年度目标、部门目标及员工绩效计划的合理性、可执行性等，期间如有调整，需及时跟员工本人沟通并做适当调整。最终达成一致，完成计划的制定工作。

业务部以订单、回款率、利润率为主；生产部以交期、产能、品质、损耗为主；品管部以品质、退货率为主……每个部门有自己不一样的重要比重，进而区分~

职位说明书有工作流程与工作权重，同时设定关键绩效指标。采购对利润指标的承担责任是全责，营运要不要承担利润指标承担多少合适。

店长的关键指标：经营预算指标：销售任务完成率，毛利指标控制率，损耗控制率，成本费用控制率；管理能力具体化为：人员流失控制率，员工学习组织次数；综合素质体现：客户投诉满意率，政府职能接待合格率等；

HR部门，公司的总体销售指标可占比例20%，对于培训次数的达成、工资发放及时与准确度、合同签订完成及时率、绩效统计正确率及时率、绩效沟通的跟踪次数等。

对于公司战略计划的分解，在年初制定的公司总体计划任务前提下，分解各项任务到部门最终到员工。年初计划的拟定由财务与总经办共同拟定，叫做财务预算分析会。所以，HR参与信息的共享到什么程度，决定了绩效考核到的级别与实施程度。

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