【05月19日打卡总结】1）公司战略方针作为

作者樰枂更新于：2014-05-19 13:49 415

内容来自 2014-05-19 打卡话题

管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

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1）公司战略方针作为绩效考核的总目标；公司每年会根据当年度的战略方针，经营指标等来确定当年度的整体目标。而公司各部门的目标则是依据公司总目标分解而成。没有目标就没有动力，一家企业没有明确的目标就不可以有努力的方向。比如老板在年会上公布来年的销售毛利是一个亿，那通过哪些努力才能达到这个目标，那就是公司高层人员需要考虑的，也需要努力的。根据这一个亿的利润目标来说，那只是一个数据，这个数据是否以得落实，还需要将目标进行细分，每个部门按照所属职能情况进行分担相应的目标，最终由每个部门的目标以实现公司的总目标。

2）部门目标作为个人绩效考核引导；部门的整体目标就是每个岗位人员的工作动力，公司将总目标分解到各部门后，各部门负责人还得将部门目标细分到岗位人员。各岗位人员根据岗位说明书工作内容，结合岗位工作目标按时按质完成岗位工作职责。

3）岗位说明书工作内容为绩效考核的依据；岗位说明书是员工工作的基础与依据，员工根据岗位说明书按时按质地完成岗位工作。每当新员工入职时，我们在做岗位培训都是要求新员工先看岗位说明书，也就是该员工的工作内容都显示在岗位说明书上，虽然有些岗位的工作说明书不太全面，相对而言已将岗位的百分之八九十的工作内容都列出来。剩余不明白的，现场指导也说明。岗位说明书为我们的绩效管理提供了考核的目标或指标依据。

4）绩效考核周期的确定；考核周期有的人说月度考核比较好，而有的人又说季度考核好，还有的人说年度考核会更好……。到底多久考核一次对企业的发展合适呢，其实多久考核一次不是谁说的，而是要根据企业当前的实际运作情况确定，在确定考核周期时，还得考虑研发部门人员。研发部门人员在开发新产品时，一般情况下每个研发项目周期都不能在一个季度内完成，更别说是一个月了，在他们的项目没有完成前，是没有任何的绩效可以评的，即使评出来的绩效也都是根据研发人员平时的工作态度、工作时间等给予印象分。所以我们在确定考核周期时，不能只考虑某几个部门能运作，当然也可以按不同的部门确定不同的考核周期。选择适合企业发展的，多数人能接受的周期即可。

5）绩效考核的方法；绩效考核的方法有很多，选择一个适合企业的方法就可，没有最好的考核方法，只有最合适的企业发展的考核方法。

员工绩效计划有年、半年、季、月、周之分，与工作计划有许多相同之处，要制定一份好的绩效计划，我认为，应当遵循以下逻辑过程：

1、公司有制订计划的要求。

我认为，公司或上级领导一定要对员工要求制度绩效计划，一是管理员工有依据；二是促使员工业绩不断提升；三是使员工在工作中成长，在成长中工作。并且如果不按照制订绩效计划，将会受到何种处分，必须给予明确，并按制度出台的合法流程操作。

如果没有这样的要求，员工出于自觉或害怕领导，最初会与领导配合着制订这个计划，但长期来看，可能无法形成习惯，并难以坚持做下去，势必影响员工个人、部门和公司的业绩，而且这种情况下，对员工或相关管理人员进行处罚也无据，不处罚好象又说不过去，但这都是因为公司“没有规矩还想成方圆”惹的祸。

2、与公司和部门目标一致。

任何员工的绩效都是部门或公司整体业绩的组成部分，离开公司当年、月等经营目标来设计员工个人绩效计划都是错误的，甚至会造成南辕北辙。比如：公司规定5月产品最终合格率是99.5%，而没有顾及到，给品质部门OQC岗位的员工制订绩效计划时，产品合格率定为98%。这就犯下低级而严重的错误了。

3、应当与员工的职责对应。

一看岗位说明书，二看实际责任内容，三看临时性安排。这些职责，不一定上级都完全清楚，特别涉及具体过程中会遇到什么问题、流程、困难等，需要与下属充分交流，并注意员工类似工作历来业绩情况，必要时可向其同事和客户了解，总之，倾听和多方了解是十分重要的，千万不要上级想当然、闭门造车、强行要求等。

4、下属与上级共同来制定。

由于绩效计划是围绕着5W2H来展开的，需要上下级之间多次沟通，既要满足部门工作业绩需要，又要能够让员工看到经过努力能够完成，当然，如果不努力就可以完成的目标也是应当要提高的。

另外，虽然是类似职位，但也应根据员工自身能力和特点来制订绩效计划，不能是“一刀切”，当然，这需要领导给予相关员工解释，以防止认为不公平现象的理解。这个解释，一定要切合员工个体情况的实际，员工之间不可对比，但员工自己可以今天与昨天、明天与今天进行对比，只有这样，才可能消除员工存在的疑虑，这也是充分尊重人与人之间存在着必然的差别的道理。

5、分歧意见可由上级决定。

在计划没有出台前，下属与领导之间，或者HR部门都可以发表自己的意见，对其存在的不合理地方提出自己的不满或其他方案，经过协商，无法达成一致意见时，应向上级领导请示决定，我认为，在上级领导那里，各方也应当充分表达自己的观点，任何人不得以其他理由来阻拦或打击报复，但是，各方必须以领导的最终意见为准。

6、一旦制订均应严格实施。

绩效计划一旦批准，员工本人一定要严格实施，哪怕在过程中遇到任何困难，可以向上级申请支援和协助，但不可找任何借口或理由来要求降低目标和要求，这就有违计划的实质。即使因为特殊情况没有考虑周全而出现业绩低下时，也应如实反映过程和结果，不可找领导走后门说人情来改变最终结果。

如果出现意外情况，较好的做法应当是：详细分析计划制订、实施过程中出现的一些偏差，进行总结，在下一周期的绩效计划中注意有效对策的制订。

总之，绩效计划制订的方向性、职责性、双向性、岗位性、执行性是十分重要的，计划是针对具体的人和事的，也是用来实施的，有这样的思想，制订出来的绩效计划不会差到哪去。

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