【05月24日打卡总结】如何来制订员工绩效计

如何来制订员工绩效计划才更好？
管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：
1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

员工绩效计划有年、半年、季、月、周之分，与工作计划有许多相同之处，要制定一份好的绩效计划，我认为，应当遵循以下逻辑过程：
1、公司有制订计划的要求。
我认为，公司或上级领导一定要对员工要求制度绩效计划，一是管理员工有依据；二是促使员工业绩不断提升；三是使员工在工作中成长，在成长中工作。并且如果不按照制订绩效计划，将会受到何种处分，必须给予明确，并按制度出台的合法流程操作。
如果没有这样的要求，员工出于自觉或害怕领导，最初会与领导配合着制订这个计划，但长期来看，可能无法形成习惯，并难以坚持做下去，势必影响员工个人、部门和公司的业绩，而且这种情况下，对员工或相关管理人员进行处罚也无据，不处罚好象又说不过去，但这都是因为公司“没有规矩还想成方圆”惹的祸。
2、与公司和部门目标一致。
任何员工的绩效都是部门或公司整体业绩的组成部分，离开公司当年、月等经营目标来设计员工个人绩效计划都是错误的，甚至会造成南辕北辙。比如：公司规定5月产品最终合格率是99.5%，而没有顾及到，给品质部门OQC岗位的员工制订绩效计划时，产品合格率定为98%。这就犯下低级而严重的错误了。
3、应当与员工的职责对应。
一看岗位说明书，二看实际责任内容，三看临时性安排。这些职责，不一定上级都完全清楚，特别涉及具体过程中会遇到什么问题、流程、困难等，需要与下属充分交流，并注意员工类似工作历来业绩情况，必要时可向其同事和客户了解，总之，倾听和多方了解是十分重要的，千万不要上级想当然、闭门造车、强行要求等。
4、下属与上级共同来制定。
由于绩效计划是围绕着5W2H来展开的，需要上下级之间多次沟通，既要满足部门工作业绩需要，又要能够让员工看到经过努力能够完成，当然，如果不努力就可以完成的目标也是应当要提高的。
另外，虽然是类似职位，但也应根据员工自身能力和特点来制订绩效计划，不能是“一刀切”，当然，这需要领导给予相关员工解释，以防止认为不公平现象的理解。这个解释，一定要切合员工个体情况的实际，员工之间不可对比，但员工自己可以今天与昨天、明天与今天进行对比，只有这样，才可能消除员工存在的疑虑，这也是充分尊重人与人之间存在着必然的差别的道理。
5、分歧意见可由上级决定。
在计划没有出台前，下属与领导之间，或者HR部门都可以发表自己的意见，对其存在的不合理地方提出自己的不满或其他方案，经过协商，无法达成一致意见时，应向上级领导请示决定，我认为，在上级领导那里，各方也应当充分表达自己的观点，任何人不得以其他理由来阻拦或打击报复，但是，各方必须以领导的最终意见为准。
6、一旦制订均应严格实施。
绩效计划一旦批准，员工本人一定要严格实施，哪怕在过程中遇到任何困难，可以向上级申请支援和协助，但不可找任何借口或理由来要求降低目标和要求，这就有违计划的实质。即使因为特殊情况没有考虑周全而出现业绩低下时，也应如实反映过程和结果，不可找领导走后门说人情来改变最终结果。
如果出现意外情况，较好的做法应当是：详细分析计划制订、实施过程中出现的一些偏差，进行总结，在下一周期的绩效计划中注意有效对策的制订。

总之，绩效计划制订的方向性、职责性、双向性、岗位性、执行性是十分重要的，计划是针对具体的人和事的，也是用来实施的，有这样的思想，制订出来的绩效计划不会差到哪去。
绩效计划作为绩效管理的一种工具，体现公司和员工、上级和下级为实现绩效指标达成一致性，使决策层能够把精力集中在公司的经营决策上，确保公司总体战略的实施和年度工作目标的实现，有利于在公司实现绩效为主导的企业文化。
一、什么样的绩效计划是比较好的？
1.好的员工绩效计划必须是在双向沟通的基础上协商达成的。绩效计划制定本身就是一个双向沟通的过程，公司、部门和员工通过沟通、反馈和调整，对员工在绩效期间内的工作目标和计划达成共识。
2.好的绩效计划必须是现实的、可行的、并且能最大化体现公司和员工价值需要的。
3.好的绩效计划要满足几个点。即：确定员工绩效期内工作目标；衡量员工工作目标完成质量；工作目标完成时间截点；权重指标的确定；工作层次和重点工作的区分；公司提供的帮助和支持；员工的培训；信息数据的分析采集；绩效期间内的沟通和工作等。

二、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。
1.首先，制定公司的战略发展目标，公司的战略发展目标是制定员工绩效计划的基础。员工的绩效计划来源于公司战略发展目标的层层分解；
2.对公司的年度发展目标进行讲解和宣导。公司的年度发展目标制定出来后，组织公司各部门负责人进行目标工作讲解和诠释，听取各级负责人的意见和建议，并对发展目标的内容进行必要的调整和补充；
3.公司年度发展目标分解到部门，签订《公司项目年度管理目标责任书》。根据公司各部门工作职责和运营状况，将公司年度目标进行分解到部门。公司和部门负责人签订年度目标管理责任书。目标责任书指标项目作为各部门年度工作任务计划和绩效考核依据；
4.部门负责人组织部门所有员工进行《公司项目年度管理目标责任书》内容的培训宣讲工作。指导员工根据部门目标责任书内容制定个人年度绩效计划；
5.部门和员工的双向沟通工作。部门负责人和员工就员工个人年底绩效计划进行双向沟通。员工阐述制定个人计划的目的和出发点，部门负责人对计划内容作出肯定和要求，双方进行内容的调整、补充和修改，使其符合部门年度目标计划需要；
6.根据员工绩效计划制定出考核项目、KPI权重指标和具体考核标准，双方达成协议，签订《员工年度绩效考核确认书》。

三、制定员工绩效计划的几个原则：
1. 照顾各方价值的原则。尽可能的照顾公司价值利益、投资者利润追求、员工需要，突出以价值创造为核心的企业文化。
2. 系统化原则。绩效计划与公司战略规划、资本及经营预算计划、人力资源管理等是组成管理体系。
3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
4. 突出重点原则。设定关键绩效指标和工作目标设定时，不能面面俱到，要注意突出重点，绩效关键指标选择不能过多。
5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，要与员工的工作职责和权利相一致，确定的目标要有一定难度和挑战性，属于跳起来可以够到的苹果；
6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，公司员工、部门和高层参与。通过几方沟通、保证各方利益，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
7. 激励原则。使考核结果与薪酬及其他奖惩等激励机制紧密相连 ，以奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进为原则，营造注重绩效的企业文化。
8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，最大限度的体现公平、公正和公开的原则。
们知道，绩效计划是指管理者和员工就员工应该达到或者实现的的工作绩效进行沟通的过程，一般我们会将沟通的内容以及流程做成制式的评估表，用来保证约定的结果可以顺利施行。
一、一份好的绩效计划，必须将企业和员工双方的权利、职责、利益以书面形式确定下来。
我们理想中的好的绩效计划是要能将员工的绩效和公司的发展战略和年度计划结合起来，方向一致，必须要求脉络清晰的流程，必须要能激发员工的工作能力，要创造人人参与客观公正，利益平衡具备高可行性的。总结起来就是一句话，好的绩效计划，不但要能实现公司的既定目标，还要让员工得到精神和物质的双重奖励。
二、好的绩效计划能让公司的绩效管理工作事倍功半，一般来讲，关于绩效计划的制定过程如下：
1、 管理人员和员工就绩效计划内容进行目标拆分。
一方面，就公司的发展战略和年度计划简单陈述于各部门和部门员工，结合员工的岗位职责和工作内容来初步确定绩效计划内容，简单沟通的目的是为了让员工的个人计划、部门计划和企业计划结合起来，将原来的“大饼目标”逐步切分到部门，再到个人。
2、对绩效计划的内容进行沟通整理、
绩效计划从定义中明显看出，这是一个需要要经过管理者和员工双方交流探讨的过程。好的绩效计划对于沟通的细节和准确度的要求是非常高的。之前已经初步确定的员工在绩效考核周期内的工作目标是什么，员工对此有没有异议？员工的个人目标和个人能力、工作岗位要求、实际工作内容是否是相对匹配还有提升性的？这些都要根据公司和个人的实际情况深入讨论，只有明确了内容，具体到每一个考核指标，员工和企业对此都没有大的异议，这样才能说我们的绩效计划的沟通有成效。
3、绩效计划的最终确定
绩效计划的最终确认是要以管理人员和员工双方无异议并达成共识为基本点。员工是否清楚的知道自己在考核周期内的绩效计划内容？对于商定好的内容是有否能达成等等，这些问题的确定最终要以书面形式签字确认。
三、绩效计划实施中应注意的问题。
1、保证信息传递的准确性。
管理人员在向员工介绍企业战略目标和年度计划时要保证内容传递上的准确，不能让员工产生歧义，理解偏差，对绩效计划的制定有影响。
2、目标拆分的合理性和公平公正性。
要本着小目标的完成是为了实现大目标，小目标具体到员工个人要具有可操作性，要保证公平公正。
3、注意沟通过程中的平等融洽。
绩效计划的沟通是双方为了达成一个大目标而进行的，沟通过程要互相尊重，互相理解，要以解决问题为前提，不管是管理人员还是员工个人，都应带着尊重充分加入到沟通当中。

绩效计划的制定是一项非常细致和繁琐的工作，对于细节的关于和对于全局的把控要充分结合，对于过程的管理要高度重视，希望能跟大家学习到更多专业实用的知识。

得到员工与公司都认可的绩效计划，才是好的可实施的计划。
因此，公司在制定绩效计划时，一方面要结合公司的工作任务与战略要求，另一方面也要尽可能的增加员工的绩效参与度。
因此，我在制定绩效计划时，要经过的步骤一般如下：
一、关于绩效概念的培训与普及。
曾经我在一家公司推行绩效，从无到有，从抗拒到顺利实施，前后历经2年多的时间。那是一家由国企改制的民营企业，大家都是吃大锅饭吃背景吃资历来的。因此对于绩效完全没有一个正确的理解。在她们的观念中，绩效就是企业用来考核并扣罚奖金的工具，是损伤他们的利益的。而人力资源都知道，绩效仅仅是一个手段，真正的目的是为了改进工作，改善业绩成果。这就是培训的最终目的。
通过对绩效管理概念的培训，让员工主动的参与到绩效管理中来，明白制定绩效计划，是有利于企业目标的达成，更有利于个人发展与改进。
这一点的缺失，相信是很多人力资源推行绩效却事倍功半甚至于起反作用的根本原因。
二、梳理岗位职责，分解企业目标。
首先，我们要明确的是，绩效计划目标的最根本来源是企业的战略要求及短期任务要求。因此，在制定绩效的时候，管理者和员工都有权利了解公司的战略以及具体的发展目标，只有这样，员工才能更具有主人问意识，认同企业目标，从而接受目标经过层层的分解，最终形成各个岗位的绩效计划。
分解目标的同时，还需要梳理各岗位的职责，对职责的关键内容与应完成的工作成果作对比分析，是否存在岗位职责不清或与企业目标偏差的部分。若员工的岗位职责要求是控制成本核算费用，绩效目标又是要拓展业务、获得市场占有率，那么这个绩效计划显然是无法完成的。
三、提炼关键绩效指标
根据公司的战略及具体目标、工作流程，为被评估者制定可衡量的、尽量量化的具代表性的关键绩效指标。这个过程同样是自上而下，员工与部门领导同时参与的。一般来说，关键绩效指标的数量不可太多，一般控制在4-8个之间。
当然，有的职能型岗位不一定适合全部用关键绩效指标来考核，我们还可以设定具体的工作目标来加以补充。工作目标的设定也是要选择对公司价值有贡献的，与关键绩效指标不重复的内容加以考核。这里其实牵涉到一个考核工具的选择话题了，就不多做说明了。
四、设计权重与目标值。绩效考核指标确定之后，要结合岗位情况，设置各指标之间的权重，做好各指标之间的重要程度排序。同时，结合企业的具体目标要求，设定各指标的初步目标值，也就是绩效考核的衡量标准。
一般来说，在设定目标值时，会有一个挑战值、目标值以及最低标准，也可以设定一个标准，按照一定的分值来分档。这可根据各公司情况不同具体设计。
五、设计绩效计划的评价依据。绩效计划设定要目标后，我们要把评价衡量的依据也制定好，比如说，项目部的工程质量评价，是以甲方的最终验收来衡量，还是过程中以甲方的客户评价来衡量，或者是以监理的阶段性工程报告做依据？这个都要明确化。
六、方案的审核
初步绩效方案制定后，要业务部门直线经理及员工共同审核、讨论。发现其中指标偏高或偏低的部分，改进目标不够具体不够清晰的部分。从而得出最终的符合SMART原则的绩效计划。当然，这个过程一般都是领导审核为主，员工参与沟通为辅。
七、签订绩效计划（或目标任务书）
除了绩效计划中包含的以上内容外，我们的目标任务书还包括在实施绩效过程中，部门能够给员工提供的支持与帮助。
相信很多人都发现，在绩效实施过程中，很多目标没完成的最终都变成一个互相扯皮的现象。员工认为是企业硬件条件不够、权利下放不够、费用不购，企业认为是员工不够努力，能力不足。但如果在制定绩效计划时，公司与员工就明确双方应尽的义务，公司能够提供的硬件、软件支持，在绩效实施过程中，就能发现问题，明确责任了。

绩效计划的制定对后续整个绩效运营起着关键的作用，浅谈个人看法：
1、全员宣贯。绩效管理是全体员工的事情，绩效管理是企业战略和经营目标实现的工具，因此，为了整个绩效管理实施的顺利进行，在制定绩效计划时，进行全员的绩效计划培训是非常必要的，只有员工从内心认可绩效计划制定的必要性，才会在绩效实施过程中主动配合，努力实现绩效目标，当然，这样也就达成了绩效管理的精髓，调动员工的工作积极性，起到激励作用。绩效管理实施的最终目的是通过调动员工的积极性达成企业的战略目标，这一点理论上这样的，但实际施行中很多企业尤其是国内很多中小民企，绩效考核成了老板扣钱的理由，这一点大家不得不承认，HR管理人员就是要进行老板管理，这也是HR工作的难点。
2、绩效考核实施要从人性管理的角度出发，为什么在这里强调呢？很多企业实施绩效管理的真实目的就是通过这个工具成为老板扣钱的理由，这也是为什么国内大多数企业绩效管理失败或者说流于形式的重要原因，最起码，本人接触的国内很多企业管理人员和咨询业内人士的真实感受。因此，HR工作的难点就是“老板管理”，尤其作为HRD。
3、建立在上述的工作基础上，绩效计划制定前要进行绩效考核部门各岗位工作盘点，通过工作盘点建立各岗位工作清单，人力资源部审阅岗位说明书，结合工作清单等方法建立岗位绩效考核指标及具体考核方案初稿，然后，会同各部门主管在各部门内进行绩效考核指标以及考核办法和计算方法等讨论，最终达成共识，确定各岗位考核方案。
4、绩效考核方法根据企业具体情况，有选择性的采用适合本企业的考核方法，无论是流行的KPI、360考评、目标管理还是BSC等，适合的就是最好的。作为HR，一定要结合本行业、本区域和本企业的具体情况进行考核方法的制定，具体情况具体分析，很多HR盲目照搬考核工具，这些是死的，人是活的，HR工作的价值，换句话说，HR工作的重点也是难点是搞人，考核方法、考核工具这些技术层面的东西通过各种途径都可以学到，这些都不是问题。
5、企业在施行绩效管理的过程中，绩效计划的制定是绩效工作开展的源头，一旦计划制定不合理，或者不被员工所认可，直接会影响整个绩效工作的开展效果。正如PDCA循环，计划对最终结果起着至关重要的作用，因此，绩效管理实施的第一步，绩效实施计划的制定过程无论过程怎么处理，最终一定要双方达成共识，这很重要。只有员工认可，才会从内心去完成考核目标。
以上看法仅代表个人观点，希望对大家有所帮助


如何来制订员工绩效计划才更好？
个人观点，好的员工绩效计划是：公司领导重视、人力资源部积极协调、组织，各部门主管用心做好沟通、员工能够正视自己的绩效问题并能够主动去完善。具体展开,主要有：
一、公司领导掌舵好公司的年度绩效
检视年度公司各项工作实现情况，对下一年度公司的经营目标进行分解，分解到各个部门，落实到每一个人的头上，即“千斤重担大家挑，人人头上有指标”
二、人力资源部做好绩效计划的指导
1、人力资源部进行积极宣导，就上一阶段的绩效问题、改进建议、绩效计划的制定方法等对公司管理人员进行辅导、培训；
2、HR捋清每一个岗位中的年度工作内容的岗位职责和对应考核指标，结合公司经营目标和上年度绩效实践经验进行合理化地优化、完善；
三、员工主管做好绩效面谈反馈
1、征求员工意见
在制定员工绩效计划时，要多听听员工的心声，管理人员不能独断专行臆断地判断员工上一年度绩效的情况，发扬民主、尊重员工、倾听员工的意见，这不仅有助于发现员工绩效问题，也有利于提高员工对改进绩效的积极性、主动性。
2、找不足
员工与直接主管进行绩效考核结果沟通时，主管从各个方面，使员工认识到自己在实际工作中的优势和不足，即在那些方面做得好，那些方面做得不好或者不够好，目前的差距主要是那些，主要在哪个方面等。
3、分析原因
员工与主管就员工绩效方面存在的差距进行分析、找原因，找出在工作能力、工作态度、工作方法、工作习惯或者外部原因、管理上的问题等有待于进一步改进的地方；
4、确定改进路径
通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。
5、达成共识
经过绩效沟通后，一定要达成共识，至少要确定下一年度的绩效目标、需提升和改进的绩效考核指标等
四、制定具体员工的岗位绩效计划
对上述问题达成共识以后，把完善好的岗位工作目的、目标、职责、标准等详细记录下来，作为主要的依据来制定绩效计划，在绩效计划中应增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，双方签字，做出承诺。
五、及时检查、监督
员工的绩效计划制定出来以后，要及时跟进员工的绩效改进计划，不断的督促和检查、帮助，同时明确被考核者在实施改进计划时的督促人、检查人，以帮助他按时保质完成各项绩效计划。

绩效、绩效，也就是成绩、成效，即企业或员工取得的成绩，以及这些成绩打来的成效，它分为组织绩效和个人绩效两部分。虽然组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织绩效的实现。因为制定绩效计划时有两个不同的方向，一个是自上而下层层分解，另一个是自下而上层层推进。故而前者能够保证组织绩效得到有效贯彻，而后者虽能提高个人绩效，但却并不一定能够促使组织绩效得到实现。
正因如此，在制定员工绩效计划时，一定要保证以下几点：
1、绩效目标来源于组织绩效，是组织绩效的层层分解。
因为只有从上而下的分解，才能保证个人绩效方向的正确，才能保证组织绩效的实现，才能使不同的个人绩效互相补充、促进，最终达成组织绩效的实现。
2、立足岗位职责等基础内容。
不少企业在制定绩效计划时，往往是为了绩效而绩效，并没有基础内容的支撑，这使得作出的绩效计划主观性较强，结果会因不同的人产生较大的差异。目的性虽然较强，但却并不是为了提高岗位工作的质量；有时甚至和计件工资、制定薪酬方案互相混淆，脱离了岗位的本质和本职。
3、绩效计划应于员工充分沟通，了解岗位目标与员工水平的差异。
制定绩效计划不能离开员工来进行，即便同样的岗位、同样的目标，如果员工不同，那么绩效计划的内容也会有不少的差异与调整。
4、考核的结果要有激励性。
不能只有要求而无激励，也不能缺乏激励性，对员工提高绩效缺乏有效的吸引，并且要及时兑现。看过马戏团的表演都知道，驯兽师在训练动物时，往往在其完成规定动作后，都会及时给予一定的奖励（也就是食物）。所以，员工也一样，对于给予员工的激励，应该明确、及时、多次，而非最后一起兑现。
当我们制定员工绩效计划时，充分考虑到了上述因素，并且对相关工作做了充足的准备的时候，员工的绩效计划就会有所依据，就会保证方向上的正确，偶尔有小的偏差，也会得到及时的修正。
那么该如何制订这样的计划呢？
首先，做好基础工作。
不少企业为了绩效而绩效，结果在开展的过程中，发现缺少不少东西，很多数据无从考证，很多工作也没有做，结果在做绩效计划时问题重重。其实，对于这样的企业，我就建议“先学会站立，再去学习如何跑步”。那么，有哪些基础工作呢？比如：岗位说明书、组织架构、定岗定编、企业发展规划、市场调查、人力资源市场调查等。这些工作并非一朝一夕可以完成的，但却是有效制定绩效计划的基础。
其次，明确绩效的概念，了解绩效并非一蹴而就，而是需要不断调整和分阶段实现的。
不少企业在做绩效时，混淆了与计件、薪酬方案的区别，虽然他们有一定的联系，但却并非仅仅如此。绩效并非只有“量”的概念，还有“质”的体现，它不仅仅是产量的提升，还是质量、效率、创新的体现。同时，在企业发展的过程中，随着环境的变化，绩效计划是需要调整的，以适应这种变化。因此，在实施过程中也是分阶段性的实现，而非一蹴而就。
然后，通过与员工的沟通保证绩效的落地。
如果与员工缺乏沟通，绩效计划就难以落地，也就无从谈起执行了。同时，在过程中遇到的新问题、新困难也就不能及时的发现与解决，对最终组织绩效的实现也就失去了保障。
最后，明确兑现结果。
在制定计划时就对考核结果作出明确的解释说明，并且明确跟踪、反馈的内容，完成PDCA的闭循环。

1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？
我们公司员工绩效计划是根据公司的发展战略制定的部门工作计划和目标、结合员工岗位的职责而制定的的，主要包括，员工的基本信息、考核周期、员工的绩效计划和评估内容（KPI和CS）、各项考核指标的权重、具体的考核指标解释和评分标准、考核目标值、调整栏位（应对突发情况需要修订的，一般不轻易使用此栏）。
怎么样的员工绩效计划是比较好的，我的个人理解是：解释公司的发展战略、目标和计划，结合岗位的职责、结合员工过往的表现而制定出的具体的、可量化的，实操性和可执行性比较强的，容易理解的绩效计划。
2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。
我们公司的绩效计划在参照很多公司和同行的做法下，慢慢形成约定，大概是这样制定的，：
每年度初（元旦后春节前）都会根据上年度的目标完成情况和分析，结合公司项目的情况制定今年的计划和目标；
再重新审核下公司的架构，确定好各部门的计划、目标、职责、工作流程和各岗位的职责；
在从中提取出各岗位的关键考核指标（KPI），主要从各岗位的关键的工作内容和职责以及该岗位今年需要完成的重点工作成果当中提取。一些后勤、管理岗位或长期性的工作，不容易提取出可量化的KPI的，我们尽量通过设定工作目标（CS）来解决，具体如针对流程、过程和达成的标准进行设定和描述。作为对KPI的一种补充。一般我们会将数量控制在4-6个范围内。无论是KPI还是CS的设定，基本都是管理者、下属、绩效部多放一起共同沟通制定的。这样会保证指标的完成和理解一致。
权重的制定：这一步是最难的步骤。通过对各岗位的性质、工作特点及对公司业务的控制和影响等因素的分析，确定关键绩效指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。我公司制定了权重的最小单位为5%，太小不便于计算，累计总分为100%，我们在设定权重是优先考虑这个指标对公司部门业务的控制和影响，其次才是岗位的价值和重要性。
目标值的设定，我们基本是参考往年的目标值的完成情况，以及今年目标增长率，以及目标可达成的情况，根据完成的难易度，一般我们设定在80-85%的完成可能性数值范围内。否则设定的过高，对员工的积极性会受挫，过低对公司不利。除了目标值外公司还设定调整值，让员工去挑战和冲刺，我公司的挑战值设定在20%完成可能性左右。有些公司会相对松点，设定在30%左右。
以上制定的指标、权重和目标值的审核工作，我公司是提交给管理委员会进行审核。审核的依据一般是横向和纵向，横向就是不同部门间，相似岗位的考核指标设定的情况是否统一，纵向就是考核指标的设定有没有体现公司目标和计划的分解的系统性和连贯性。
审核后的发布与签字确认。
跟进执行、检讨分析。我们的绩效计划中设定了一个调整栏位，有些因项目实施的大环境发生变化，或市场调整等因素，只是公司的项目停滞或是延期，一些考核指标和目标设定值需要修订和调整。
以上是大致的过程，主要难度较大的和关键的过程是，分析、提取和设定的过程，目标设定后的跟进和分析检讨的过程一定要有跟进，它涉及来年指标的设定和员工的积极性。另外关于指标提取，权重设计是较难的模块，公司做的还是比较浅的，还不够深入，有些还是凭借着一些管理者自己过往的经验成分在里面。

一、什么样的绩效计划才是合理
1、什么是绩效
绩效是一种手段。企业通过双向的沟通达成目标明确、精诚团结、多劳多得与双赢为终极目标。它不是员工所想的企业用来压榨员工的价值与变向加薪；它也不是企业所想的变向给员工加薪或高不可攀的管理方法；它是为了让员工能够付出努力，跳一跳，够得着的激励手段。是为了打破“大锅饭”步入能者多劳、多劳多得的管理。
2、绩效的帮助
绩效要取得成功，实现企业的战略目标，就必须从本质上去理解与接受绩效。让每个员工渴望绩效管理，自动自发参与进来；而很多员工与企业的管理人员抵触甚至对抗绩效，实则是没有正确认识绩效。当然不乏老板或绩效的推行者把绩效管理给搞错。因此，明确绩效的真谛不是在于考核，而是在于改善行为，提升效率达成提升的过程，让员工能够更好的自我发展与胜任工作。
3、绩效的方针
“跳一跳，够得着。”是绩效的本质。绩效的总方针下达后要结合企业的实际情况制定目标。企业的经营者常常把绩效定得太高，导致员工不跳就吓倒了，使绩效还没有开始先夭折。当然，如果定的不够高的话将变成变向加薪给企业带来压力~
4、绩效的分解
绩效的目标来者总目标，而总目标就必须的往下进行分解。一般企业在产与销中能够区分得很明确，而在其他的部门中就很容易与某些重点进行绑定，导致最终职权不清、分配不清，致使绩效的失败。因此，业务部以订单、回款率、利润率为主；生产部以交期、产能、品质、损耗为主；品管部以品质、退货率为主……每个部门有自己不一样的重要比重，进而区分~

二、结合实践绩效计划如何操作

再好的绩效都要从企业的实际情况进行结合，再能发挥其作用达到预期的要求。因此，在收集绩效后必须遵循企业的实际情况出发，绩效计划才能事半功倍。
1、公司的长远目标作为动力源泉
绩效的目的在与发展、成长、进取与扩大。因此规划好一个长远目标，最好与十年以上的目标定位，给员工一个发展的平台构建。
2、公司的近期目标为奋斗的开始
有了长期的目标，就要一个看得近的目标给予奋斗。在定下近期目标，讲求的原则是跳一跳，够得着。不能太低了容易达成，也不能太高了，打击士气。
3、公司的月目标或季度目标的分解
近期目标还是不够明细化，尽可能可以在短期内通过公司各个部门的不断努力获取阶段性的成功或不成功的原因的总结，最终达成绩效的目的所在。
4、部门的短期目标的下达与部门内部分工完成个人工作
有了123基本已经确定了公司的方针与绩效计划的内容所以。但最担心的是团队协作、个以为证导致绩效工作在开展过程中造成矛盾、冲突、分工不均等情况的出现。因此，在下达绩效计划后：
首先，确定“五脏”的功能与KPI指标；
1）脑——绩效小组。针对绩效计划不断的完善、沟通、反馈、改进、总结、细化做到公平公正；
2）心——财务人资。对绩效计划的优胜劣汰、奖惩制度、考核指标、成本核算、数据分析做到事有出据、事就有细；
3）手脚——产销部门。产有产的目标，销有销的指标。这是绩效的关键所在，并要保持产销同步，做致力真正的手脚相扶，走起来才能“一二一”并喊出气势如洪的“一！二！三！四！”
其次，确定部门指标的侧重点；
对症下药、20/80法则……以总目标为基准，针对部门的短板进行改进，将长板发光发热。
5、最后，开始开始操作~


制定绩效计划是绩效管理的关键环节。一份好的绩效计划，个人觉得从以下几个方面来衡量:
一是要支撑公司的经营计划或部门工作计划。绩效计划的指标及标准一定要与部门计划或公司计划挂沟，也就是员工绩效是从公司计划或部门计划分解下来的。
二是公司与员工都认可的。这是指在制定绩效计划过程中，员工要参考绩效计划及目标的制定，绩效计划是经过管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识。
三是以结果为导向的计划。绩效计划避免三种假的结果，即态度不等于结果，职责不等于结果，任务不等于结果。
四是绩效计划是一把量尺。对员工工作做出公正的评价，量化也避免了主观评价带来的不公平。
五是绩效计划如一台发动机。也就是说让员工不得不干，而且还是不断的动力。
绩效考核从定型的，如360度考核，到定型与定量结合的，或者定量的，如目标管理、平衡计分卡、关键绩效考核等，我也是一路伴随着走过来。很多HR同仁认为绩效难，复杂，难以推行，推行了流于形式等，个人觉得做好绩效考核在于方法与技巧的运用。下面从我接触考核到现在，谈谈绩效考核如何去制定，才能获得领导及广大员工的认可，并给公司带来绩效。
一、制定企业的战略与年度目标。这是做绩效考核的基础，没有这个，绩效考核就无法支撑公司发展目标。我所了解很多公司老板跟风，流行绩效就做绩效，公司计划和目标都没有，做出来的考核内容以职责为主的，导致结果流于形式，员工不满。
二、绩效考核知识培训。考核工作的主体是各部门经理及以上领导，他们对绩效常识一定得培训，便于更好地推行。
三、绩效分析。拟定一张绩效分析调查表，内容主要有公司的战略、公司年度的主要目标、公司当年存在的问题、本部门年度目标、本部门主要职责、本部门目前的管理短板以及本部门的变革方向。企业老板或负责人在公司会议上宣贯，人力资源部发放表单，并作相关说明。
四、部门及个人绩效考核指标研讨。根据公司战略、经营目标以及各部门的绩效分析表，组织各部门及以上领导研讨并确定部门的、个人的考核指标、指标定义或计算公式、目标值等内容。
五、部门行动战略研讨。对每一指标制定出行动战略，行动战略包括了指标、指标的定义或公式、目标值、行动战略，责任人，时间节点，检查人等内容。这一步关键是制定行动计划。例如招聘计划完成率这一指标，行动计划可以有:1、制定年度招聘计划经审批后执行。2、拓宽招聘渠道。3、制定人才推荐奖励措施等。
六、制定绩效考核表。包括指标的设计、目标的设计、权重的设计、评分标准的设计、考核周期的设计等。制定考核表也一定要与各部门、各员工沟通确定的。
七、制定绩效数据收集表。考核结果数据应相互监督，本部门提供其他部门的数据，应由绩效考核执行小组抽查其真实性和准确性。
八、绩效考核模拟。就是试考核过程，考核周期至少2次及以上连续模拟考核。模拟考核是为了修订考核制度、流程、计划、考核标准及目标等内容。
九、正式实施考核，与员工签订绩效协议。
绩效考核工作重点两个方面，制定绩效计划和绩效结果运用。以上是制定绩效计划抛砖引玉一下，在制定绩效计划过程中的方法、技巧很多的，要做的事情很多。比如说目标设定的技巧、权重设定的技巧等，再如，人力资源推行绩效考核就是推行不下去，因为人力资源部权威小了，所以要组建绩效考核委员会或绩效考核小组，别看这个机构，适合中国的文化，大家懂的。为什么其他部门员工认为考核是人力资源部的事，考核好坏也是人力资源部的事，这是观念问题，所以要做绩效知识培训。等等。
以上是个人在绩效计划方面的一点浅薄之谈，希望能和大家多沟通与交流。