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如何处理大腕员工给同事施压？
大家好！我是四川一家技术型公司的人事主管，最近碰到一件比较棘手的事情，是这样的：公司里头有两位技术相当过硬的师傅，是我们当地这一行的行业大腕，好多项目都是靠他们的名气拿下来的。但是这两位师傅有些爱耍大牌，经常早上来打个卡，然后就窝在办公室里打一天游戏，为此导致过几次项目误工，不过因为他们腕大，也没有实际处理过。
今年通过内部推荐进了一位相当不错的技术工人，水平靠谱而且手脚勤快，一个月就把之前积压下来的工作做完了，我们还给他提前转正，加了薪。最近，我发现他有些闷闷不乐，一聊天才知道那两位师傅给他施压了，说他做得太快，显得他们没做事什么的。这位新进技工说得罪不起这两位业界大牛，有点在公司呆不下去的意思。了解完情况之后，我也觉得有些一筹莫展。
我想请问：我该怎么样来处理目前的状况呢？
一、案例分析
遇到如此耍大牌的员工，相信无论谁遇到这种情况处理起来都会觉得很棘手，因此，我们应向公司领导如实反映情况，不妨将这个问题交予公司领导来处理。若公司领导要求HR部门出面解决此事，我们可提供解决方案，由公司领导最终定夺处理方案。
从案例来看，这两位师傅是该地区的行业大腕，以其影响力为公司赢得了很多项目，但其工作态度却导致了几次项目的务工，不仅影响了工作进度，应该会在一定程度上对公司的声誉带来负面影响。从另一方面来看，他们在业界的影响力及公司对他们的态度，给新员工带来了较大心理压力和工作压力，产生了离职的想法，若不及时解决势必影响到企业的发展。
二、对策建议
一方面，HR部门应及时调整公司的技术人才战略，建立技术人才库，并选择、培养技术人员，扩充公司的技术队伍，增强技术力量；
另一方面，可考虑对这两位大腕进行适当的岗位调整，如提升其为公司的技术总监、业务部主管或主管技术的副总经理等职务，使其处于领导或技术指导的岗位，而不必亲力亲为地参与到项目的具体工作中，他们仅需要对关键技术点给予指导即可，具体的工作可由一般技术人员承担，并注意逐步完善和加强公司的绩效考核制度与考核工作的跟进。
注：HR部门对该状况的处理一定要得到公司领导的书面审批和大力支持，否则，很难扭转目前的不利局面。
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84楼 白桦树xyh
受益良多
83楼 FYF诺诺
感谢分享
82楼 微笑精灵之火凤凰
感谢分享、学习
81楼 微笑纯属礼貌
谢谢分享
80楼 kof5352
79楼 旦旦兔宝贝
感谢分享，很受用！
78楼 竹荷
感谢分享！
77楼 天枫之高
这个处理不错，明升暗降，量才适用，很值得学习！
76楼 舞风汉子
感谢分享，方法不错！
75楼 不要鸡汤
学习了！
74楼 JIEHUI
这个处理意见不错：扩充和调岗
hong319
@晖凰立程：谢谢关注与支持！
73楼 紫桃
感觉方法不错
@紫桃：谢谢关注与支持！
72楼 lc遥遥
这种情况现实中真是存在的不少，还有一种是资历老的员工，仰仗资历老拉帮结派更是棘手。关键还是公司负责人的管观念、态度，对骨干和老员工拖沓工作的处理态度，只是凭借HR部门，很难处理下去，硬处理还会收到相反的后果。
@lc遥遥：谢谢关注与支持！
@lc遥遥：是啊，得不到领导支持的管理制度和管理方案是很难执行的。
71楼 顾行
谢谢分享案例解析！
@老莫：谢谢关注与支持！
70楼 云消雾散
让他感觉到更高的权力慢慢边缘他。好一招明升暗降！谢谢分享！
@云消雾散：谢谢关注与支持！
69楼 szhwcf
谢谢分享！
68楼 梦妍120
67楼 Mars小伍
后一种实际操作中也需要谨慎，如果仍然没有约束，直接给予总监头衔或者别的，也势必给将来产生更难解决情况埋下伏笔，约法三章是比较好的办法，但是何种途径和手段还是高层出面较好；另一方面积极寻找同类型人才，打破垄断才能让大牛不那么牛。
66楼 卢烜的世界
65楼 泰迪先生
上面的两种处理办法我认为是可行的，不妨也可以采取这种办法：给其提职的同时，给他们签一份年度目标责任书，让其全年达到什么样的目标（目标要定得须蹦一蹦才能达到），创造多少利润（业绩），然后对他的目标给预分解到各月、季度；实行绩效考核，当然绩效工资占的比重要稍大，月考核若达不能分解值绩效就要减少，若超额完成分解值，绩效就会相应增加。同时，在其目标责任书内还要给其定一条，每年要为公司复制多少位合格的技术人才，完成了如何奖，完不成如何处罚。
小美1226
@泰迪先生：受教了，谢谢
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这种情况现实中真是存在的不少，还有一种是资历老的员工，仰仗资历老拉帮结派更是棘手。关键还是公司负责人的管观念、态度，对骨干和老员工拖沓工作的处理态度，只是凭借HR部门，很难处理下去，硬处理还会收到相反的后果。
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让他感觉到更高的权力慢慢边缘他。好一招明升暗降！谢谢分享！
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学习了！
67楼 Mars小伍
后一种实际操作中也需要谨慎，如果仍然没有约束，直接给予总监头衔或者别的，也势必给将来产生更难解决情况埋下伏笔，约法三章是比较好的办法，但是何种途径和手段还是高层出面较好；另一方面积极寻找同类型人才，打破垄断才能让大牛不那么牛。
66楼 卢烜的世界
学习了！
65楼 泰迪先生
上面的两种处理办法我认为是可行的，不妨也可以采取这种办法：给其提职的同时，给他们签一份年度目标责任书，让其全年达到什么样的目标（目标要定得须蹦一蹦才能达到），创造多少利润（业绩），然后对他的目标给预分解到各月、季度；实行绩效考核，当然绩效工资占的比重要稍大，月考核若达不能分解值绩效就要减少，若超额完成分解值，绩效就会相应增加。同时，在其目标责任书内还要给其定一条，每年要为公司复制多少位合格的技术人才，完成了如何奖，完不成如何处罚。
小美1226
@泰迪先生：受教了，谢谢
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