我想请问:作为人事部门负责人,我现在应该采取什么样的措施,来安抚这位经理?
我最烦领导的“空头支票”了,因为我也接到很多张,所以,如果有一天,我们有了下属,一定要注意,领导一诺千斤、君无戏言,鼓励员工、激励员工有很多方法,但一定不能用虚假的、自己决定不了的事情去许诺!尤其是升职、加薪这些敏感的事情,万一不能兑现,对公司、对自己、对员工损失都十分巨大!
这种安抚很难,先分析一下原因吧。
1、根本原因。
这名领导根本决定不了副总经理职位的认命。所以当他承诺的职位晋升和调薪,你最多只能听50%。如果你全信了,很认真的信了,那只能说明你的阅历尚浅,还需要磨练。领导有自己的想法、目的,你也要知道自己目标,别人在用你做什么,你在做事的时候自己能得到什么!而不是只干活,不看路。
2、深入原因。
入职11年的营业经理,对公司的人员、架构、集团的领导都应该很熟悉了,谁能决定这个位置的去留你应该也了解。你代理的这段时间,集团领导是否知道?你是否和集团领导沟通过你的工作表现?领导对你的工作表现是否认可?我想这些工作你应该都没做,领导如果对你的工作非常满意,就不会再别择人选,空降领导。一般情况,领导喜欢从内部提拔,空降会有很多负面效应。如果常和领导沟通,就会知道自己哪些方面做的领导还不满意,需要在哪方面努力,改进。
3、安抚!
分析了原因安抚就相对容易些,知道原因,知道了自己的问题,未达到预想的期望,我们HR需要帮助其重新制定职业生涯规划,重新设定目标,并帮助其完成目标。这名经理已经入职11年了,对公司的忠诚度是相当高的。一次的挫折,说明不了什么问题,该努力工作还要继续,情绪解决不了任何问题,不要影响整体的职业生涯规划。
4、汇报。
建议领导对现在的薪酬方案做出调整,应该对这种有一定工作能力、对公司有一定贡献,但职务无法晋升的人,单独设计一套薪酬路径,也就是设计双重职业发展通道。有利于公司人员的稳定。
要有备用方案。有能力的、有忠诚度的老员工一旦流失对公司损失很大,尽可能挽留。万一留不住HR要有人员储备。
2楼 小嫦娥
说的很有道理,学习了,谢谢分享
1楼 沉默的流星
感谢分享,学习了