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相信发生这样的事是比较少的,但类似这样的情况不是没有,所以我认为做为人力资源部,有些时候就得为老总背些黑锅，承担些责任，因为情况是在不断变化，人力资源源要为这种变化付去一些代价。
从总体上，人力资源应一诺千金，说到做到，做不到的就要说出去，说出去了就要兑现，不能失信于民，但偶尔情况有变，也要及时沟通，争取对方的理解。
同时寻求解决问题的方法，双方达成一致，案例中可以相互理解，即可以不做营运副总，但要求薪水兑现，为了不打破公司的薪资游戏规则，可以采取下面几种办法解决：1．完成怎么的工作业绩，可以拿到此工资；2．增加某些工作任务，工作量，达成怎么的标准可以拿此工资；3．几年以后可以享受此工资。
另外还可以集团公司的名义，暂缓提升，还需要考查．
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17楼 器乐之音
学习了！
16楼 心无挂碍
做人事经理难，做安抚的HR更难。不管什么方法，实事求是、客观公正的交流始终是最好的，因为忠实于内心，你会很踏实在，经得起检验。不要揣摩领导的意图，自作聪明去所谓的安抚，要记住人家做了11年的营业经理，没两下子，怎么在江湖上混。咱HR对得起哪份薪水就行。不要认为集团领导为难的事，你能行，说到底还不是哪几张花花票子惹的祸。
15楼 旷谷幽兰4
受益颇深
14楼 可可银
案例体现出来公司晋升管理出现问题，人员升职决策权的归属混乱。需要人力部门梳理审批权限制度。改良薪酬体系，各岗位可以分出多层级工资，因人的表现和能力定薪。
13楼 李爻
组织已经把老人心伤了，要是没有薪金补偿无疑是对组织信任度的极大考验。出尔反尔是优秀公司不该有的，但案例中的公司这一系列的行为却在情理之中，所以人力资源部门要形成报告，向总公司声明这种情况，做好升职晋升系统
12楼 笑xiao笑
总感觉大部分公司的制度一般比较完善，但实际操作随意性和人情味太浓。
娟然小刘
@笑xiao笑：既要人性化以人为本，又要有纪律性，按照规章制度。伤脑筋。
mtglmc
@笑xiao笑：主要还是取决于上面
11楼 卫海蓝天
学习中
10楼 冷欣
公司晋升机制不健全，作为HR建议先安抚，再找差距、确定新的目标，最后要与老板沟通建立规范化的晋升机制，比如：晋升一个人，可先设置代理期，代理期考核合格，再正式晋升和调薪，考核不合格回任原岗位。
fgwysz
@冷欣：谢谢，学习了
卡卡嘻
@fgwysz：学习了。
9楼 用心聆听
学习了，谢了！
8楼 山花楼
人事工作主要是服务于公司其他部门和员工的工作，所以有时候这种员工没错，老板有错但是不能说他有错 就会要人事去解决，在民营企业这样的情况尤其多，当成一种挑战吧。
7楼 珺麻麻
学习了，谢谢。
6楼 一土飞飞
很受用呢谢谢
5楼 beer7979
作为HR，先安抚情绪是关键，再从三个方面加以梳导及避免： 1、向当事人告知副总岗位的一些任职要求，及肩付的一些关键绩效指标，相信这位营业经理一定有较大的差距的，自己心中也会感到不足，一定会知难而退的。 2、再从个人能力提升角度，梳导多岗位技能的重要性，引导他积极看待这次调岗机会。 3、与集团领导谈话，尤其是那位喜欢许诺、或私底下喜欢拉帮结派的人员沟通，以避免再次发似事件。
4楼 天雨逸鸿
作为HR管理人员，应该考虑的问题无外乎以下几个方面： 一是集团领导的谈话是正式的还是非正式的。正式的谈话是一种组织上的承诺，兑现与否，直接后果就是员工的去留；能在这里干11年，要么业绩强，要么关系硬，如果是前者，这个安抚是必须的，无论去留；如果是后者，或许领导的谈话本身就是一种策略。 非正式谈话，那就是解铃还须系铃人了。 二是员工心理的把握。在这种情况下，安抚实际上是另一个或着一些组织承诺，确需慎重。
3楼 luoqingfang02
学习了。
2楼 冰雪芳草
我们公司生产部来了一位协理，他带过来的人员就都是副处长的职务，而公司内部的处长，那可是在公司呆了10年以上的人员，但也没办法啊。这个也算是人脉吗
1楼 hechusi
这不是能力问题，而是人脉问题。不都说人脉是王牌嘛。人家承诺给你副总了，你又是不是去做功课了呢？这就是国情。不满归不满，还是要自身找原因。
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16楼 心无挂碍
做人事经理难，做安抚的HR更难。不管什么方法，实事求是、客观公正的交流始终是最好的，因为忠实于内心，你会很踏实在，经得起检验。不要揣摩领导的意图，自作聪明去所谓的安抚，要记住人家做了11年的营业经理，没两下子，怎么在江湖上混。咱HR对得起哪份薪水就行。不要认为集团领导为难的事，你能行，说到底还不是哪几张花花票子惹的祸。
15楼 旷谷幽兰4
受益颇深
14楼 可可银
案例体现出来公司晋升管理出现问题，人员升职决策权的归属混乱。需要人力部门梳理审批权限制度。改良薪酬体系，各岗位可以分出多层级工资，因人的表现和能力定薪。
13楼 李爻
组织已经把老人心伤了，要是没有薪金补偿无疑是对组织信任度的极大考验。出尔反尔是优秀公司不该有的，但案例中的公司这一系列的行为却在情理之中，所以人力资源部门要形成报告，向总公司声明这种情况，做好升职晋升系统
12楼 笑xiao笑
总感觉大部分公司的制度一般比较完善，但实际操作随意性和人情味太浓。
娟然小刘
@笑xiao笑：既要人性化以人为本，又要有纪律性，按照规章制度。伤脑筋。
mtglmc
@笑xiao笑：主要还是取决于上面
11楼 卫海蓝天
学习中
10楼 冷欣
公司晋升机制不健全，作为HR建议先安抚，再找差距、确定新的目标，最后要与老板沟通建立规范化的晋升机制，比如：晋升一个人，可先设置代理期，代理期考核合格，再正式晋升和调薪，考核不合格回任原岗位。
fgwysz
@冷欣：谢谢，学习了
卡卡嘻
@fgwysz：学习了。
9楼 用心聆听
学习了，谢了！
8楼 山花楼
人事工作主要是服务于公司其他部门和员工的工作，所以有时候这种员工没错，老板有错但是不能说他有错
就会要人事去解决，在民营企业这样的情况尤其多，当成一种挑战吧。
7楼 珺麻麻
学习了，谢谢。
6楼 一土飞飞
很受用呢谢谢
5楼 beer7979
作为HR，先安抚情绪是关键，再从三个方面加以梳导及避免：
1、向当事人告知副总岗位的一些任职要求，及肩付的一些关键绩效指标，相信这位营业经理一定有较大的差距的，自己心中也会感到不足，一定会知难而退的。
2、再从个人能力提升角度，梳导多岗位技能的重要性，引导他积极看待这次调岗机会。
3、与集团领导谈话，尤其是那位喜欢许诺、或私底下喜欢拉帮结派的人员沟通，以避免再次发似事件。
4楼 天雨逸鸿
作为HR管理人员，应该考虑的问题无外乎以下几个方面：
一是集团领导的谈话是正式的还是非正式的。正式的谈话是一种组织上的承诺，兑现与否，直接后果就是员工的去留；能在这里干11年，要么业绩强，要么关系硬，如果是前者，这个安抚是必须的，无论去留；如果是后者，或许领导的谈话本身就是一种策略。
非正式谈话，那就是解铃还须系铃人了。
二是员工心理的把握。在这种情况下，安抚实际上是另一个或着一些组织承诺，确需慎重。
3楼 luoqingfang02
学习了。
2楼 冰雪芳草
我们公司生产部来了一位协理，他带过来的人员就都是副处长的职务，而公司内部的处长，那可是在公司呆了10年以上的人员，但也没办法啊。这个也算是人脉吗
1楼 hechusi
这不是能力问题，而是人脉问题。不都说人脉是王牌嘛。人家承诺给你副总了，你又是不是去做功课了呢？这就是国情。不满归不满，还是要自身找原因。