【06月03日打卡总结】一、案例简述：1、1

作者天王2013王祝... 更新于：2014-06-03 16:05 1439

内容来自 2014-06-04 打卡话题

我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？

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一、案例简述：

1、11年的部门经理，口头承诺给予晋升副总经理；

2、3月份至今负责了副总经理一职3个月

3、架构调整导致空降运营副总经理，导致案例矛盾

4、进行调整沟通为网络部经理。也就是平级调配

5、经过内部沟通，员工表示职位可不调，薪酬必兑现

6、整体薪酬结构与个人问题的矛盾互相制约影响，导致情绪大

二、存在问题与对策

1、内部晋升机制问题

公司是一家“大型物流集团”。更不应该出现“口头承诺职工晋升一事”，换位思考一下：倘若你是这位11年的部门经理，你的心情又是如何的！？因此，无论是总公司，还是分公司在内部晋升机制上必须严格按晋升机制或晋升流程来操作。

对于晋升流程，在此简单说明：

其一、员工提出书面申请或领导与员工准备好晋升的说明（这其中包括岗位的设想、所具备的能力素质、自身的工作经验等）；

其二、人力资源部对应聘者递交的各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力评估表》等；

其三、总经理签发任命通知函

其四、晋升工作结束

在以上的四步骤中，哪一个步骤出现问题都视为晋升失败。因此，以上案例的问题就不可能发生了~

2、架构调整，HR或企业搁置该员工

集团正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后该经理就一直承担运营经理的职责。公司的一个大变动，HR或分公司就让其员工一直在运营部负责了接近了三个月。而做为下属公司的高层或HR们在公司的变革对其相关架构调整的影响不闻不问，直至总公司把“降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。”才来落实。已经是亡羊补牢了~

不过，这个时候也只能再回到“试用期”问题上来。

其一、约法三章。在晋级或员工入职，公司最后要有一个试用期。不论是一个月也好，还是三个月也罢。给员工与企业都有一个反馈的过渡期；

其二、当出现案例的情况或其他情况，HR可以相对把主动权拿在手中；

其三、试用考核管理到位。这一点有些使坏，但作为优秀的HR来说能把相关的工作做细做到位的话不是挺好的吗。在此，我们从案例分析：

如案例情况，空降运营经理导致该情况。如：11年的职工不是很好的胜任该工作，有婉转的回循余地；若该员工在职期间针对该部门的运作，游刃有余、面面俱到，把整个部门工作都开展的很好，HR也可以根据实际情况给予向上请示。

3、“职位可不调，薪酬必兑现”解析

在解析前，分享一个与其相同的案例：

小张在一家企业工作了三年多，上级领导很是看重。难上级常在沟通上给小张带来麻烦：

第一次，上级找小张谈话：公司现采购部人员有变动，公司有意挺看好你的。当天后，整个部门都在传小张要调整到采购部去了，然最后，空降了一采购主管过来；

第二次，上级又找小张道：公司要在上海分公司开设办事处，公司挺看好你的。这次小张你要把握机会。第二天部门又开始传小张要外派了~可最后，外派上海办的是董事长的侄子；

第三次，部门一经理提出辞职。上级告小张：小张，公司挺看好你的，过几天A部的X经理辞职了，公司准备让你来接手A部的工作。

小张一生气：“领导，够了，我也想辞职。

案例中的小张与本案例中现在11年的员工是差不多的。在此想说明HR的是企业三句话：

其一，无论如何不要轻易承诺，一承诺就必须履行到位；

其二，领导与HR也是人，不是神。错了不可怕，可怕的是错了不认错；

其三，公司的决定不能违背。而公司在未决定时一定不能默认。

三、处理案例的对策

上月分享很多卡卡们对其分享的问题过于模棱两可。可能真是吧~因为本人认为有些问题无法用如何处理来说明。在本周打卡分享中，加了这一点~

1、认错求同

案例中本身的问题就是企业在处理员工晋升中考虑不周到导致该现象出现，作为HR在与该经理沟通时，第一步就是认错求同；

2、肯定求全

经过公司的构架调整后，已经是确定了人员的编制，空降确定。因此在与11年的老员工沟通时必须肯定其工作并告之公司的决定是经过综合考虑而决定，让老员工尽量以大局为重。

3、岗薪问题

通过案例中，可以看出HR与该老员工的沟通已经尽力了。而老员工现在一直要求岗可不调，薪不可变的问题上。主要原因在于：

1）对上级工作强烈不满；

2）对突发打击抱怨四起；

3）对自己努力心中委屈。

因此，若能够从薪资给予一点的安慰并结合HR的有效沟通能够达成共识是最好不过的。个人建议必竟在公司是一名11年的老员工了。可以请示上级给予沟通安慰。

4、最坏打算

老话从谈：“凡事需考虑到最好与最差。”当沟通无法达成共识，而企业也无法退一步的话。留住了该员工时，应该多给予机会；

留不住该员工时，好好总结过失吧~

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-09-25 11:58

全部评论(93) 我参与的评论

73楼高乐高

哈哈，你的小例子。
感谢精彩分享O(∩_∩)O~！

2014-06-04 21:56:47 回复赞(0)

72楼紫钻

谢谢分享！

2014-06-04 21:27:21 回复赞(0)

71楼哦兰

很多情况是计划赶不上变化，若公司有白字黑字的文件，才好按文件或流程走，若没有，我想作为HR或领导，要考虑到最好和最坏的可能性、、、，现在他情绪大，若公司想留他，那需要说话有份量的人来沟通（上层），或是经济安慰、、、

2014-06-04 21:13:51 回复赞(0)

70楼矛头小子

学习了，谢谢分享！

2014-06-04 20:38:15 回复赞(0)

69楼玉儿0918

谢谢分享！

2014-06-04 16:39:13 回复赞(0)

68楼爱上了坏

有很多时候公司的hr只是摆设吧，真正做决定的还是公司的高层

2014-06-04 16:10:17 回复赞(0)

67楼盒子里的猫i

学习了，谢谢分享！

2014-06-04 16:06:24 回复赞(0)

66楼 renzhen

本案例已表明了公司领导的随意性承诺造成的结果，主要是让HR如何说服解决此事是关键的！

2014-06-04 16:05:57 回复赞(0)

65楼涛涛之涛涛

有几个错别字，，，，

2014-06-04 15:45:56 回复赞(0)

64楼咪儿

学习了，谢谢分享！

2014-06-04 14:44:21 回复赞(0)

63楼砍柴人

谢谢分享

2014-06-04 14:23:33 回复赞(0)

62楼顾行

谢谢分享精彩案例解析！

2014-06-04 14:02:07 回复赞(0)

61楼夏1111

自我感觉，公司应该与员工协商，给予适当、合适加薪，并安排上级老总与其交谈一次。

2014-06-04 13:40:55 回复赞(0)

GOODWELL

@夏1111：一間公司的企業文化我想這位員工應該是了瞭解的了,如果會發生這些問題,他應該也是會清楚知道没有上訴的空間,只是抱怨而己,而案中提到的高層會談並不是HR所以整件事HR根本就没有發揮到職能上的職責.

2014-06-04 14:12:39回复

60楼 HELLO未来

谢谢分享！

2014-06-04 13:35:26 回复赞(0)

59楼 642753826

谢谢分享！

2014-06-04 13:13:48 回复赞(0)

58楼爱追梦

感受很深，值得学习！

2014-06-04 12:38:22 回复赞(0)

57楼微风中的铃铛

学习了，谢谢分享!

2014-06-04 12:01:14 回复赞(0)

56楼西湖龙鱼

公司的制度体系不完善或宣贯不到位。一般任职要做任职前的访谈等工作，在任职前的访谈过程中，访谈内容不能涉及被访谈人的调整的职务等信息，更不能做出承诺。集团领导并未遵守公司制度直接给予员工承诺，随意性强，是造成本案例的主要原因。事后又拿制度说“涨薪破坏了整体的薪酬结构”说服力不强。
改进：
1、员工在此工作11年了，企业忠诚度较高，建议给予适度调薪，也可以在其他方面给予补助，安抚情绪。
2、人力方面需完善任命方面的制度或流程，避免此类事情的再次发生。

2014-06-04 11:30:02 回复赞(0)