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个人觉得到这种情况，普通的安抚已经无法解决，更别谈觉悟之类和再次承诺了。
这个问题，处理不好就是企业/领导公信力的问题，现在国家公信力的危机，大家都心知肚明。
而企业的公信力一旦出了问题，带来的破坏力无法预测。
鉴于这个情况，我考虑到的几点重点：
1、做好危机公关，尽最大努力维护公信力
相信这种空降的问题，在大型集团特别是国有企业，也是很无奈的事情。虽然，遇到这种情况也不是领导所想，但是员工即便是能够理解领导的难处，但心里有想法是再说难免的。况且，一旦造成信任危机，破坏力无论在明面上还是潜在的，都无法预测和估量。
在此情况下，HR应该当对上对下争取政策、采取对策：
（1）争取领导支持
确认当时谈话与承诺的领导，与目前公司内有决策权的领导是否同一位。从案例上并无明显体现，但这是HR争取政策和解决问题是否顺畅的关键。
一旦答案是肯定的，那么至少集团领导和HR能够统一的思想便是这位经理是认可的，并且公司也是愿意去给他一些什么的。领导的意图有多强，解决的力度就有多大。作为HR，是必须从上头拿到鸡毛，才好做令箭的。达成一致意见后，无非就是一个如何操作的问题。
如果答案是否定的，那么HR就要权衡决策人与这位集团领导之间的关系，并做好从中的协调工作。
（2）争取当事人的理解。
虽然情绪安抚不能解决问题，但是还是要做一做，一方面表示接受员工的诉求并非不闻不问，另一方面缓和员工的思想，为后一步解决方案的推进争取时间。
（3）提供合适的解决方案。
一旦确定要考虑这位经理的问题，并且明确了能够解决的程度和尺度，那么在解决方案上，HR就可以开始动脑筋了。薪酬体系不能打破，没有提拔到副总经理职位，是不能直接享受副总经理的待遇的，那么在其他方面能否“巧立名目”？思路包括但不限于：
A. 评定公司劳模、公司先进等荣誉头衔，对其业绩作出肯定，发放一定待遇（奖金、带薪休假/旅游、公司无息购房贷款等等）；
B. 安排集团其他公司挂职岗位（技术指导等），享受挂职兼职津贴；
C. 根据当事人家中情况，帮助其解决家里的困难，诸如家人的工作、小孩的上学等，挽留员工的心；
D. 必要时适当设立一些职位，解决此类职位冲突，如设立总经理助理岗位，待遇与副总经理差别不大。等等……
（4）服从安排讲觉悟。
实在上述都无法操作，只能最终传达上级意愿，与员工谈觉悟，要求员工理解公司、服从安排。并表明公司一旦有其他机会，定当优先考虑。同时，HR也要开始考虑该经理的继任问题，因为搞不好这位经理会离职。
综上来看，这事情解决与否、解决到什么程度，与领导的支持程度是有很大关系的，所以，HR先要和领导沟通，争取到政策，再考虑员工的安抚问题。
2、亡羊补牢，为时不晚
虽然这个事情可能通过各种各样的途径缓解，但是，如何在今后避免，是不得不考虑的问题。
（1）抓住执行风险，委婉表达打圆场
作为HR，当然不能要求领导怎么怎么样，但是，我们应当在工作中，尽量暗示领导，在类似机构调整的时候，先不要开展人员的调整谈话，等有把握的时候再考虑谈话。领导有想法的时候，HR如何委婉地表达顾虑，引导领导多考虑，也是一种管理能力。
（2）适当开拓职业发展通道。
除了职位带来调整以外，开拓技术专家晋升通道，为不能解决职位的且公司想要留住的骨干提供更多的发展机会。
（3）加强人才梯队建设，做好继任计划。
公司有时候必须有抉择，真遇上无法解决的问题，也不能完全迁就员工，员工也必须理解，更不能被一些核心员工绑架公司。所以，作为HR，确保时刻有人才可调用、不怕核心员工离职也是一个关键工作。
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以上，个人观点，可能有很多不成熟的地方，欢迎大家批评指正。
12
8
10
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10楼 NARELLE
写得真好，方法好，三茅每个问题有你的方案，都会看你的
9楼 燕子南
讲得挺实际，有时候确实不是以我们的意识为主的，只能尽量去把这件事往好的方面发展。
8楼 猪龙入水
HR人员随时都要保持中立态度真的不是一件容易的事情
7楼 先先贝
这事情解决与否、解决到什么程度，与领导的支持程度是有很大关系的 这句是重点，其他的，HR也只能尽力而为，但不能不处理，这个是底线！
6楼 沉默的流星
感谢分享，学习了
5楼 蝴蝶飞飞007
学习了，收益也！
4楼 maple520
之前玩弄员工，后来又说“绑架公司”，真是呵呵。。
3楼 VEVI哲学故事酒馆
学习了，受益匪浅
2楼 风奔跑的速度
非常不错
1楼 redbelle
学习了
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8楼 猪龙入水
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7楼 先先贝
这事情解决与否、解决到什么程度，与领导的支持程度是有很大关系的
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6楼 沉默的流星
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