【06月03日打卡总结】　现在非常头疼，请大

作者罗明更新于：2014-06-03 21:34 1314

内容来自 2014-06-05 打卡话题

　　我们是广西的一家贸易公司，因为销售部经理去年被猎头挖跑了，岗位就一直空缺，公司本来的想法是内部提拔，保证稳定性，所以从部门里选定了一名业务骨干大李，让他代理经理的职责。不过考察了半年以后，我们发现大李虽然业务能力出众，但管理能力有限，不适合担任部门经理，于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。
　　新部门经理上岗以后，大李情绪开始变得消极，只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了，在内部人际关系还不错，现在由于心里不满，有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为，导致新任经理工作不能展开。
　　现在非常头疼，请大家教我：对于大李，公司应该怎么样处理才好？

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　现在非常头疼，请大家教我：对于大李，公司应该怎么样处理才好？

如果说从公司角度出发，我个人觉得不如从新任的经理出发，作为HR，除了不能在业务上面帮忙以外，在管理方面出出点子还是可以的；我会跟新任的经理沟通，沟通前，我会确认（以我个人的判断确认）这个新任经理目前的管理能力能不能带好这个团队：

假设能带好这个团队：

备忘录一： 不是公司给任命为经理就是是经理了，不过是这个岗位多了经理的的责任和职权，仅此而已，不能向以前一样：将分内工作做好，还要有下属的工作带好，比如最近小李的情绪问题处理；

备忘录二：说话，比以前需要更严谨，因为，曾经的下属已经发生了变化，原来熟悉的、配合多年的下属已经变换了陌生、或者不熟悉的下属，不能向以前一样，随随便便回答，不能只是以非正式为借口；

备忘录三：任何的改革、变化、想法，等到进入状况后施行，既然为部门经理，肯定有自己的想法、看法、行为准则，可能会觉得目前一些情况不合理、不符合“标准”，为了更“好看”，肯定会进行变化，而时机的把握非常关键；

备忘录四：试着提供意见或者接受意见，对于空降兵，印象、能力大家肯定不清楚，提供建议或者听取建议能够很好的帮助同事或者自己，更快建立认识和信任；

那么给出的温馨提醒：

1.清楚并了解自己在每个时段的处理事情的效率和能力，如上午精力充沛、思绪活跃，用来学习、解决困难或者思考，下午用来沟通、协调，收集讯息；

2.上下左右前后各个工作系统的优缺点、习惯及压力结构，使自己的工作能在这个环境中突出、合理和正确；

3. 善于利于机会、寻找机会，制造机会表现自己，对于别人来说，你不突出自己，他们则无法了解你，理解你，接受你；

部门经理的习惯要素：

要素一：阵前指挥-----每天的早会面对面的沟通：工作目标及昨日工作小结，今日鼓励宣言

要素二：善听下言-----“今天对XX发展有什么想法”、“好，我明白了，就按你说的办”；及时提问与赞同或提出思考的建议；

要素三：经营哲学------用功、热情；

我们总监每次是我们中心最早来的，最晚走的，下属加班，他陪着，有一次，等到晚上2点多，就为了审批一个报表，所以这样的领导，很能感动下属；

我们早会是轮流主持，当然，作为管理者，他会观察，一旦表现的情绪不对，早会后，第一个就是找你谈话，早会的热情不能因为一个人的状态持续不好，所以，热情的感染很重要；

假设不能带好这个团队：建议他以诚对待大李，以德对待大李、重用大李、度量要大，放手让大李去完成团队工作。要么就自动请辞。其实下属的执行能力也就是经理的管人能力，更重要的是要管下属的思想，特别是团队管理，没有一个鲜明的思想、文化和目标，团队战斗力可能不会理想。

感谢您的支持与鼓励点赞，今天分享到此结束

【06月03日打卡总结】　现在非常头疼，请大

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全部评论(88) 我参与的评论

57楼海鸥01

学习了！...

2014-06-06 09:19:35 回复赞(0)

56楼微笑精灵之火凤凰

学习了，感谢分享

2014-06-05 17:21:33 回复赞(0)

55楼路标

个人觉得还是以内部提升为主，外来的管理毕竟一时不能够接手工作！管理能力意识不好可以为员工多提供再培训的机会提高员工的素质。怎样才能从根本上解决这个问题就是加强储备干部的培养！

2014-06-05 17:14:51 回复赞(0)

老兵一个

@路标：我比较赞同这个观点

2014-06-05 17:18:24回复

berlinda

@路标：同意你的观点。其实管理能力是可以培训的，如果这样处理，员工会觉得很失望，他在这个企业干得不开心，努力工作却没有认可和回报，最终的结果就是选择离开，公司也流失了一名忠诚的员工。空降领导不一定能够适应这个公司的。

2014-06-05 21:17:17回复

孤烟3直

@路标：可以让大李做副手协助新经理工作，，二者搭配干活不累

2014-06-11 00:38:13回复

54楼紫电清霜1987

每天的学习真的很好谢谢分享

2014-06-05 16:50:41 回复赞(0)

53楼 yuegh322

管理就是要管下属的思想。

2014-06-05 16:34:06 回复赞(0)

52楼霄汉

换个角度看问题就是不一样，结果也会不一样。

2014-06-05 16:09:11 回复赞(0)

51楼 irisw

我也比较赞同此种做法，毕竟做为一名合格部门经理，他必须担负管理部门的责任，具备管理下属的能力，不但是下属的执行能力，也要关注下属的思想动态。

另一方面，也要对大李做思想沟通，让其认识自身的弱点，在团队中不是靠一个人的力量，在工作中如有抵触的心理，只会影响今后发展只有加强不断学习提升自身的能力，才会有向管理方面发展的可能。

2014-06-05 15:54:05 回复赞(0)

50楼长沙云云

我在工作中也遇到这类的问题。早看到就好了，真的很好，学习了。

2014-06-05 14:45:12 回复赞(0)

49楼顾行

谢谢分享精彩案例解析！

2014-06-05 14:31:32 回复赞(0)

48楼邱枫

有新意，受教了！

2014-06-05 14:05:29 回复赞(0)

47楼微风中的铃铛

学习了，谢谢分享！

2014-06-05 13:58:35 回复赞(0)

46楼陈贝贝

我也同意这是新任经理的问题，不是人力资源所能插手的事，本身作为一个管理层的能力考核范围之一就是要收服手下的员工，将其整合成一个团队，而不是一些游兵散勇，有一些经理在手下员工不听指挥的情况下甚至会壮士断腕，选择从新培养新员工，新任经理明显在这方面的能力与魄力不足，甚至作为一个经理所展示出的威望比不上大李，而且应该自己解决的部门内部问题居然捅到了人力资源这来，从目前的描述比起大李这位新任经理更加不堪。

2014-06-05 13:23:54 回复赞(0)

judylm

@陈贝贝：如果只是大李一个人的问题应该会好解决，但如果大李有比经理更高职务的人撑腰，那就会难办了，就不是新任经理能解决的事了。

2014-06-05 14:17:17回复

盖世菜包

@陈贝贝：人力部门一定要做好一个第三方的角色，何况人力部门还有一个人员规划和安排的工作。作为空降的经理，当然会有很多顾虑的地方。这个不是能力和魄力可以马上解决的问题，在这个阶段，人力部门一定要及时评估这位经理实操情况的合理性。此外，通过第三方的角色来协助经理做好大李的沟通疏导工作，给予一定的规划。把真实的情况作为建议向新经理传达，让新任经理在某些方面掌握主动权，这是人力部门必须要做的事。

2014-06-05 16:36:14回复

陈贝贝

@judylm：可能因为我自己曾经遇到过和大李相似的经历，所以比较某种程度上产生了共鸣，真的遇上这种事，突然下来了，心里一定是不好受的，不过不同的是我记得那时我那位空降的上司私下和我吃了顿饭，希望我作帮助她尽快熟悉，然后工作上给予我一定程度的自由和权力，平时也会考虑到我的意见和感受，事实上我最后真的心服口服了。相反设身处地的想如果那时我这位老大选择和人力资源部打小报告，我会选择鄙视。

2014-06-05 19:56:54回复

陈贝贝

@judylm：这是一个简单的做朋友还是敌人的选择题，不过这个世界上永远是多一个朋友总比多一个敌人要来得好

2014-06-05 19:57:00回复

45楼 Heyx

感谢分享，学习了！

2014-06-05 13:03:44 回复赞(0)

44楼 IT英子

感谢分享

2014-06-05 12:51:10 回复赞(0)