【06月04日打卡总结】给组织上好润滑剂－员

作者糖罐子1 2014-06-04 08:43 401

内容来自 2014-06-04 打卡话题

我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？

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给组织上好润滑剂－员工关系实例第2课：员工原定的升职取消，如何安抚？
　　我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
　　我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？
案例：

我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
信息：

（1）公司信息：江西大型物流集团的下属子公司，集团今年做完架构调整，运营部副总经理职位岗位空缺。

（2）员工信息：入职11年的营业经理。

（3）发生情况：空降新人，老经理未任职运营部副总，情绪波动大；领导认为只涨薪不调整职级破坏薪酬结构。

解释：

（1）无固定期限劳动合同：是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。《劳动法》第20条第二款规定“劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，如果劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限的劳动合同”。

（2）马斯洛需求层次理论：人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类依次由较低层次到较高层次排列。已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

（3）职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为现一职级，实行同样的管理与报酬。是分类结构中最重要的概念。

解析：

（1）员工剖析

老经理，到了他这个级别了，领导跟他前期沟通给经理带来薪酬诱惑度只是一定的，更大程度上是运营副总经理职位本身的价值，一种能力的证明、权力象征。

（2）领导剖析

该名经理在单位工作了11年，可以签定无固定期限合同。做了这么久的经理，同事跟领导对其应当已经有了一个全面完整的了解，刨除“破坏薪酬结构”来讲，暂认为领导从薪酬能力匹配性上，是接受其涨薪的。另一方面，领导前期既然沟通了后期还招了“空降兵”，这种关键岗位的招聘是需要一定时间的，就说明可能在第一次跟经理面谈时，这边招聘就已经同步进行了，领导做了两手准备。既然同意“空降兵”入职，说明经过层层面试，最后领导见了觉得这位“空降兵”在能力上还是更能够胜任的。

（3）解决方案

A、“空降兵”暂不定岗：高级岗位入职试用期一般控制4-6个月，这个期间建议企业内部不发“任职公告”，一定要在试用期考核胜任后发布。转正后，也要有个新老交替的过程，这个职位原来是谁代岗的，先平级再跳跃。例如通常招一个部长职位，一般是让入职者先担职任一段时间副部长职位再升为正部长，不让他一口吃饱，也让他跟同事有一个逐渐磨合的过程。

B、新老同时竞聘：完善晋升、竞聘制度，让所有员工觉得有据可以，充满希望。可以给这位经理一个机会，让他跟“空降兵”一起竞聘副总经理的职位。如果经理更能胜任，就升他的职涨他的薪，相反如果比不过“空降兵”经理心里面也更服气了；对于“空降兵”，胜任了转正定岗位，不胜任转正前进行面谈，重新定义岗位。

C、涨薪保持“原岗”

调配上首先，领导跟经理前期沟通达成意向，在架框调整前经理先担任运营部经理；同时，他又是一个11年的老员工，如果经理原来不是运营部的，调换部门也是激励员工的好方法，继续让他在运营部担任运营经理。

工作职责上以增加其岗位工作内容饱和度，让他有自我实现感，工作量上去了，价值高了，发高薪也就受之无愧了。

薪酬上先要完善相应薪酬制度；在此基础上，可以保持其职级不变，提高他职级的薪酬套档。

比如：

20级五个档：1档2000、2档2300、3档2600、4档2900、5档3200，

21级五个档：1档2600、2档2900、3档3200、4档3500、5档3800，

20级5档>21级1档，提高经理的薪酬套档。

D、沟通：前期要涨薪升职了领导出面，现在“打回原籍”了交给HR进行安抚工作，啧啧。前期跟领导碰好具体施行方案，用人力硬件跟领导一起分析，让领导觉得“自己占了便宜”，要知道领导都是铁公鸡，最讨厌“改革”、“涨薪”这样的字眼。最后建议还是由领导出面跟经理进行直线沟通，HR做好辅助工作。

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