【06月04日打卡总结】员工原定的升职取消，

作者寒梅8 2014-06-04 09:05 711

内容来自 2014-06-04 打卡话题

我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？

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员工原定的升职取消，如何安抚？
　我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
案例分析：

一、集团领导是这起事件的根源：在集团公司架构调整的情况下，一切都具有不确定性，却承诺涨薪提职；

二、集团领导分管什么业务这里不明确，这位领导是私下承诺还是暗示性承诺，还是公开承诺，有拉帮派嫌疑。

三、运营经理提升到运营副总的角色转换，在集团对任职资格的分析与培训是否有做明确的要求；

四、同层级调用，营运部到网络部，出于对员工全面培养还是另有其他原因。

由上可知，这起人事调动前后，经历了组织机构调整，而中间产生的一些不谐调音如何消除，可以利用集团组织的严密制度与谈话技巧来进行：

一、副总经理的任职资格，与聘用流程告知员工。

公司整体的人事配备与调用，一定有公司的流程与任职条件匹配。员工在自己觊觎的管理岗位是如何选拔聘用人才的流程要透明，选取的条件要公开。

二、该员工与新空降员工之间的能力比较。

这个能力测试不仅在平常业绩上做比较，可以查找一些性格测试的内容、公文筐内容进行比较，公司在录用人才上会择优择更合适的，那么该员工优在哪里，需要补充的方面是什么，HR部门要对所有人才梯队的人员做到客观全面公正评判。综合分析能力、组织协调能力、人际沟通能力、情绪稳定性、言语表达能力、举止仪表等。

HR部对核心员工的管理上，可借此加强完善。什么是核心员工，一定是其价值观与企业价值体系相吻合，高绩效并有高潜质，同时是否具有领导力。对于高绩效容易确定；对于高潜质员工，如何评价他们的核心能力。需要两个方面：一是对高潜质的个性的物质进行总结归纳；比如潜质归类通过测评、思维犀利、人际的精明、变革的敏锐等。二是管道方法，对从低到高晋升的逻辑关系、要求标准与体系进行归纳总结。

三、谁来谈话怎么谈。

都说解铃还需系铃人。这个领导，从分析的角度来讲是出于私心拉自己的势力的做法。本应无可厚非，人之常情，却有违职业道德的。如果在这次调整当中，他受到一定的冲击，对其员工来讲是不错的警示。但如果领导此刻追悔莫及，这个谈话人还得从运营总监或者是分管的HR的副总这里挑选，其一说明公司对该员工的肯定；其二对此次调动很慎重；其三解释的原因具有权威；其四这人也具有相当的技术技巧。谈话时有人记录。毕竟一人为私，二人为公。谈话当从以下几个方面来进行：

1、肯定员工的成绩；

2、让员工谈谈对此次调整的看法，对过程了解的程度，中间环节的问题，对结果的看法。开诚布公；

3、谈公司对此次调整的步骤、选择人选的过程、对副总的任职条件及要求；

4、该员工与空降员工间能力的对比，直指该员工能力待加强的点；

5、将之从运营调入网络部，调任的目的就是对该员工全能化的培养；

6、空降人员也有试用期的，对该员工的提拔任用也不是没有机会。公司已经将之纳入人才第一梯队，希望其更加优秀，不要因一时挫折而丢失前程。关键是修好身，加强自我管理与锻炼，在公司展示自我的气度与能力。时机一到，必然提升的是自己。

一句话与君共勉：人不服我，怨我无能；我不服人，怨我无量！

　　我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？
这里很容易就出现该部门经理离职，并产生劳务纠纷，这里就不多说此类问题了，有点乌鸦嘴的感觉，嘿嘿；
作为人事部门负责人，需要务实不务虚，让员工真诚的得到答案而又满足公司的运营为策略准则或者准则；作为该员工而言，官位都是虚的，拿到手的“钱”才是实在的，但是公司如果实在调整的话，作为老员工，肯定知道公司一些动作建立的一定的基础上，所以：说法的合理性，显得比“钱”更重要了，因为，他已经跟家里宣布了这个消息，他需要一个说服自己，说服家庭的理由；
我们都知道，案例中加薪的缘由是由于“口头承诺”产生的，那么对于人事负责人，其实有很大的冲击，说句不好听的，好事，轮不上人事负责人，擦屁股的事情就叫人事去干了，冤不冤枉？，个人觉得，这个有点是自找的，因为，晋升体系没有建立完善的话，很容易被特权冲击与打破，所以建立晋升体系的急迫性与紧急性，很重要，这里，更多讲的是与该员工的谈话，谈话前需要准备好以下内容：
准备一：心里准备，在交谈过程中，其实越谈会气氛越紧张，所以除了心里准备以外，地点的选取也是很关键的，不能在办公室谈这个事情了，换个地方谈；

准备二：问题准备，不管我们是不是准备执行，但是这个问题都要问清楚：
1. 你为什么努力？
2. 你真的很努力吗？
3. 你努力的结果目前是怎么样的？
4. 这个目前的结果是公司需要的吗？
5. 这个结果怎么去衡量的？价值怎么样？谁去衡量？实际意义是？能带来什么变化？

准备三：与集团领导沟通下，因为产生了此类事故，造成了现在这样的局面，现在能救火，以后呢？会不会出现类似情况？那么出现这样的情况，沟通交流下想法、心得、体会，这样的话，能够获取更多的足够的交谈细节与关键词的引用；
谈话的技巧方面：
1.坦诚认错，取得谅解：这个可以是代为认错的方式，在谈话的一开始，营造一种虚心听取意见，表示公司某位领导出现一些不足的地方，表示对于员工产生的歉意；
2.直诉情况，要求理解：讲再多，员工都是需要了解公司具体的人事变化，所以，在里面说明情况，避免突然性的公告或者空降下来，没有心理准备；
3.缓冲剂的使用，如果对于员工情绪激动的时候，这个时候可以缓解一下气氛，或者是进行二次谈话，这样的情况下，有益于前一次的了解想法，找机会与上级沟通，也有助于员工思考沟通的内容；
在这里我还想补充一些题外话：就是面谈中的题外话，一个人失败并不可怕（这个升职取消我当做是失败），可怕的没有总结，所以在面谈后，我会跟这位员工谈谈：努力工作完成任务是必要的，但这个并不能从同事中间脱颖出来。事实上面，我们会觉得或者说，我们经常犯的一个错误，那就是公司会很理性，成功会很理性的一天天向我们靠近，仅仅通过良好的表现、对同事是彬彬有礼，以及得体的着装。然而公司并不是我们想象的那么理性，公司就像统管了研发、生产、营销体系全部过程的村子一样，充满了反常、轻率和琐碎。所以在里面会有一些法则：
法则一：

法则二：

这个法则可以在我们在会议里面体现的淋漓尽致，每一场会议都有一些人的前途被改变，而让人吃惊就是这些会议作出这个决定的时候，并没有参照功劳表；

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