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先了解事情背后的背景；确定大方向：是想真心留这位营业经理？还是想借故赶这位经理走？
这位集团领导当时3月份是出于什么原因想让他负责运营部门工作？营业经理和运营部门是一个体系内的还是跨体系了？当时承诺提升为副总，是出于工作能力强予以提拔，还是迫于这个营业经理产生了某些层面的压力。
我个人认为，当时可能是迫于某种压力，行的缓兵之计。要不为何不当时就调整到位呢？
所谓等其它部门调整完毕后统一任命，看上去在理，其实很牵强。
空降兵3月-5月，2个月时间就定了，副总级的空降不可能这么草率。可见3月就已经在谈，更早前就有意向了。空降兵之说，不过是布局而已，把位置填上，让你没有想头。 接下来改任网络部经理，就是想办法赶你走。 至于后来的什么涨薪兑现，破坏整体结构，不过是双方博弈。
现在人事经理要做的是和集团领导充分沟通，确认自己的定位。然后对局面进行综合判断；确定这场博弈到什么地步了。如果是营业经理没戏唱了。就想办法把营业经理可能出现的破坏性减到最小；比如了解他手下员工的稳定性，特别是核心员工，哪些可能跟着走的，做沟通做备份。还有他掌握的核心信息、客户资源，想办法收回来。 如果局面还没分胜负，等局面定了，出来收场。
人力资源部就像警察，打完了来洗地的。要出现的及时、到位、地洗的干净，把影响和破坏减到最小。
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