员工职务降低，开始情绪消极，怎么处理？
我认为，处理类似员工关系问题，把握好基本的处理方法十分重要，也就是“一定要站在不同角度来分析和交流，分别沟通相关情况的利弊，带领员工去分析和思考，他们才可能减轻消极情绪，进而理解公司、配合公司的管理，否则只能使矛盾激化，进而影响公司整体管理秩序，对公司和员工不但不能双赢，反而双害啊”，然后才是具体事情、人员的分别采取不同处理技巧。
同理，对大李这件事，我会这样来处理：
1、肯定大李业务能力和业绩。
HR部门经理和大李的上级可以共同前去与大李沟通，表达出大李业务能力的佩服，可以举出二三个攻坚战的例子，包括想出来的一些金点子等，取得了哪些业绩，包括客户的增加、市场占有率的提高和货款的及时回笼等，在其他业务员中确实起到了表率和带头作用，影响了不少同事积极性提高，希望继续发挥这种与生俱来和后天努力取得的业务能力和优势，争取更大更辉煌的业绩。
2、明确指出存在不足和问题。
如果是业务经理，不但自己业务能力要出色，要完成自己承担的销售任务，还要管理、带领整个部门不同性格、不同年龄、不同学历和经历的同事，都要努力工作，要抽出许多时间来管理、引导、培训他们，也不是一件容易的事。自己会做，不一定能够教会别人会做，而且在不同环境、时间、条件下要取得好的销售业绩，特别是同事的思想工作更难左右，当面说得好好的，转过身就变样都有可能，因为同事极可能说的不全是他的全部真实所想，这就需要不断的管理积累和经验总结。既有时间管理、人事管理、情绪管理、压力管理、计划管理、沟通管理等，是非常需要综合能力才能全面胜任经理的。
3、当初让其代理实为权宜之计。
原经理跳槽后，经理一直空缺，为稳定队伍，让大李代理经理一职，并不是一定要提升你稳定到这个职位，一是考虑队伍稳定性，队伍没有头儿是不稳定的；二是你在业务上突出，代来代理，大伙儿一般会服气；三是同时也锻炼考察你的能力，如果能够胜任，那就是“你了”。所以，当初代理时就没有确定你是经理，只是“代理”，希望能够明白，并理解公司当初的苦衷和担心。
4、半年之久代理能够说明问题。
经过半年的代理经理，你业绩能力是不错，也取得了很好的业绩，但部门管理怎么样？出现了哪些问题？其他同事的业绩提升了吗？整个销售部业绩提高了吗？内部矛盾解决得怎么样？一般公司不会给半年之久来考察的，因为这个成本付出也是比较大的。这一切都说明你暂时还不具备全面胜任经理一职，还存在着管理方面能力提升的问题，希望你自己也认识到这一点，这个短板，希望在日后的培训学习中加以强化，为今后自己的职业打下更好的基础。
5、抵触新任经理实属心胸狭隘。
公司根据销售部今后工作和发展需要，猎获一名经理到任，你却因心理不满，散布一些谣言和采取抵触行为，导致经理工作不太好开展，仔细分析，你存在好几个问题：
一是心胸狭窄，凡做大事者，心胸必开阔，不会因丁点小事而目光短浅，所以心态你要调整；二是散布谣言和采取抵触都是不负责任的行为，既违反公司规定，也不利于团结，按理应当进行处罚；三是整错了对象，经理上任，是公司做出的决定，他也是为公司服务的，你们生来就无冤无仇，即使你想不通，也应当找公司或相关公司表明，而不应当给新任经理过不去，对吧？
以上这些表现，更证明了你离胜任经理职位差距较大，需要不断学习、努力调整。
6、痛下决心做出成绩才是最好的选择。
任何公司不会长期使用那些能力不全面、团结协作精神不好的中层干部，公司领导站得高、看得远、看得清，公司发展前途很好，机会也很多，尤其是国内外市场，不但需要大量的业务人才，更需要业务、管理综合能力出众的复合型人才，当然，销售部要出彩，领头人很重要。 所以，机会会有的，只是时候还未到。
7、 机会只给那些已经准备好了的人。
新任经理能否带领销售部全体同事开疆拓土，在原有基础上取得较好业绩，并让全体同事精诚团结，也是考察他能否长期留任的关键，如果他有闪失，可能也难留长久。
但假设他离开，谁来担当？我想公司内部如果有合适人选，公司领导一定会首先考虑，这样不但公司付出的成本低，人员稳定性更强，空降是内部实在无合适人选的时候才作出的决定。
但如果你不努力，不朝着经理胜任条件和能力的方向去完善自己，那你也难把握住可能到来的机会，如果你没有准备好而你的其他同事准备好了，这个机会可能就会旁落他人，这样道理是容易明白的吧。如果到那时再来“不满同事、抵触同事”还有意义吗？你说呢？
当然，以上做法是尽力而为了，但结果会怎样？也不是人事部门能够左右的，但一定要做好准备，也就是：如果仍无悔改表现，则应当按照公司管理规定给予处罚，同时做好后备人才的招聘工作。当然，这是不得已而为之的措施。
现在非常头疼，请大家教我：对于大李，公司应该怎么样处理才好？
如果说从公司角度出发，我个人觉得不如从新任的经理出发，作为HR，除了不能在业务上面帮忙以外，在管理方面出出点子还是可以的；我会跟新任的经理沟通，沟通前，我会确认（以我个人的判断确认）这个新任经理目前的管理能力能不能带好这个团队：
假设能带好这个团队：
备忘录一： 不是公司给任命为经理就是是经理了，不过是这个岗位多了经理的的责任和职权，仅此而已，不能向以前一样：将分内工作做好，还要有下属的工作带好，比如最近小李的情绪问题处理；
备忘录二： 说话，比以前需要更严谨，因为，曾经的下属已经发生了变化，原来熟悉的、配合多年的下属已经变换了陌生、或者不熟悉的下属，不能向以前一样，随随便便回答，不能只是以非正式为借口；
备忘录三： 任何的改革、变化、想法，等到进入状况后施行，既然为部门经理，肯定有自己的想法、看法、行为准则，可能会觉得目前一些情况不合理、不符合“标准”，为了更“好看”，肯定会进行变化，而时机的把握非常关键；
备忘录四： 试着提供意见或者接受意见，对于空降兵，印象、能力大家肯定不清楚，提供建议或者听取建议能够很好的帮助同事或者自己，更快建立认识和信任；
那么给出的温馨提醒：
1.清楚并了解自己在每个时段的处理事情的效率和能力，如上午精力充沛、思绪活跃，用来学习、解决困难或者思考，下午用来沟通、协调，收集讯息；
2.上下左右前后各个工作系统的优缺点、习惯及压力结构，使自己的工作能在这个环境中突出、合理和正确；
3. 善于利于机会、寻找机会，制造机会表现自己，对于别人来说，你不突出自己，他们则无法了解你，理解你，接受你；
部门经理的习惯要素：
要素一：阵前指挥-----每天的早会面对面的沟通：工作目标及昨日工作小结，今日鼓励宣言
要素二：善听下言-----“今天对XX发展有什么想法”、“好，我明白了，就按你说的办”；及时提问与赞同或提出思考的建议；
要素三：经营哲学------用功、热情；
我们总监每次是我们中心最早来的，最晚走的，下属加班，他陪着，有一次，等到晚上2点多，就为了审批一个报表，所以这样的领导，很能感动下属；
我们早会是轮流主持，当然，作为管理者，他会观察，一旦表现的情绪不对，早会后，第一个就是找你谈话，早会的热情不能因为一个人的状态持续不好，所以，热情的感染很重要；
假设不能带好这个团队：建议他以诚对待大李，以德对待大李、重用大李、度量要大，放手让大李去完成团队工作。要么就自动请辞。其实下属的执行能力也就是经理的管人能力，更重要的是要管下属的思想，特别是团队管理，没有一个鲜明的思想、文化和目标，团队战斗力可能不会理想。
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