【06月05日打卡总结】一、案例分析：1、公

作者乂鵿夵潚 2014-06-05 11:50 359

内容来自 2014-06-05 打卡话题

　　我们是广西的一家贸易公司，因为销售部经理去年被猎头挖跑了，岗位就一直空缺，公司本来的想法是内部提拔，保证稳定性，所以从部门里选定了一名业务骨干大李，让他代理经理的职责。不过考察了半年以后，我们发现大李虽然业务能力出众，但管理能力有限，不适合担任部门经理，于是只能也通过猎头招聘了一名经理过来。
　　新部门经理上岗以后，大李情绪开始变得消极，只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了，在内部人际关系还不错，现在由于心里不满，有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为，导致新任经理工作不能展开。
　　现在非常头疼，请大家教我：对于大李，公司应该怎么样处理才好？

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一、案例分析：
1、公司问题
想法：
内部提拔，保证稳定。想法是好的，但问题的出现是过于草率定员。
反思：
针对内部提拔的大李有为有综合各项能力的考核？
针对内部提拔的大李对其任职部门经理的工作了解多少？
针对内部提拔的大李是否对其升职部门经理的欲望多少是否了解过？
2、个人问题
机会来了，有名有利。上了再说~ 然，结果是上了不好下；心态受打击；情绪开始低落；自暴自弃影响团队导致了的案例最不想发生的事情发生了……
二、究根剖底
1、内部提升的优点
其一，针对公司了解侯选人的优劣势（不用多说案例中针对大李的提升根本了解不够）；
其二，被告提升成员对公司的历史、发展了解详细（如果不是这一点的话，大李的离辞率可谓“居高不下”。公司与HR是否应该反思）
其三，借此激励提升人员与在企业启到稳定、自我提升与表率的作用。（然，通过了盲目或考虑不周全导致的结果刚刚是相反的）
其四，激励企业内部成员的士气（同“其三”）
其五，稳定性强（，同“其二”）
2、内部提升提缺点
为什么要说缺点，帮助HR针对“大李”的情况多反思或者有针对性的给予培训。
其一，企业内部对未来主管人员供需口大或较大的情况下，内部人才又无法满足需求，坚持从内部提拔，促使组织既失去获得适合人才的机会，又会让不称职管理人员占据、影响团队；（这也是总结了案例了）
其二，造成“近亲繁殖”；
其三，提升空间有限，容易挫伤没有提升的人员；
其四，造成内部拉邦结派，排斥“空降兵”。
3、内部提拔流程
上节课，又说明了内部晋级的流程管控与流程说明。在此不加于罗嗦了~
三、处理对策
针对“新部门经理上岗以后，大李情绪开始变得消极，只能勉强完成本职工作。另外他进公司时间很久了，在内部人际关系还不错，现在由于心里不满，有过私下散播谣言、并且组织其他同事抵触的行为，导致新任经理工作不能展开。”说明：
1、沟通大李
根据大李不能胜任部门经理一职的具体情况具体分析：
1）能力有待提升
又读了案例一遍，发现大李的情况相对比较适合这一点。
方法：
其一，通过老板或人力资源总监给予大李进行沟通。主要说明现大李上任以来所缺乏的能力给予说明并提出大李不足之处，尽可能让大李接受。
其二，分析新来的空降经理优势所在，可任命大李为副手。使其大李在新来经理开展工作中学习、协助与自我提升。
其三，根据大李表现的实际情况给予确定或调岗处理。
2）是业务精英，但不是管理人才
从案例中可得出，大李绝对是一名出色的业务精英。以上所述，大李被提拔为部门经理的心态情况，通过沟通说明大李的优劣所在，指明罗马大道。农民缺乏知识分子的“书”不是一朝一夕；知识分子缺乏农民的“锄头”也是千锤百炼。
2、沟通空降经理
反馈公司现实情况于空降经理，所谓千里送鱼，不如朝夕送渔。让空降经理对大李朝夕相处并在工作中缓和、共鸣，如《亮剑》中的李云龙与赵刚（当然，也要看“赵刚”的能力）。至少让空降经理了解部门的现实情况。
四、总结
通过这几个案例，大家不难看出问题的根源在于企业过于草率，过于忽视一些基本、基础的人力资源知识。在此，我个人看法：HR应该先小人，后君子。才能坦荡荡做好、坐稳自己的工作，让这样的劳资关系在摇篮中就被扼杀~

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