案例说到的情况比较现实:对一线工人,要计时吧,工资又不高,上调又不可能,员工就留不住;如果计件吧,上游工序的机器状况影响比较大,导致装配车间产量时高时低,工人收入也不稳定,这咋办?
看似二难选择的案例,我觉得只要认真去统计数据,还是能够有办法的啊。
1、产量高与低的规律。
连续查看装配车间12个月或者更长时间的产量,取一个平均数略高的数做为计算单价的依据,也就是说,工人们还是需要努力才能达到或者超过这个数量的。
并且规定,这个单价每半年根据公司技术采纳、设备更新、工艺创新等情况,会同工会、职工代表等可以一起进行调整,达到公司和员工之间相对公平的效果。
2、确定底薪加计件的模式。
根据目前员工收入水平的统计情况,由底薪+计件来作为工资调整的方案,底薪就是当地最低工资标准,计件单价按照前面确定的产量和目前收入水平来倒推,保证员工收入不减少但也不会增加太多就行。
只要不降低员工工资,如果还略有一点增加,哪怕是50或者100,他们都会满意很多的。
3、加强上游机器操作稳定性。
上游机器就是加工毛坯的,不外乎就是切、割、削之类的动作,如果设备不好、材料材质差别大,容易损坏刀具、磨损模具等,相对拆换零件、维修机器的时间就比较多,流到装配车间的毛坯就少了,会影响装配出来的产量。
我认为,可以会同相关维修技术力量,集中力量会诊机器情况,该小修的小修,该大修的大修,该淘汰的淘汰,只要给老板算一笔经济帐,同样的时候做多少产量,消耗的水电气、人工等,老板会考虑逐渐更新换代机器的。
4、将确定方案交工会讨论。
对于以上调整初步想法或者方案,可以提交工会或者职工代表进行讨论,公司领导也参加,但只听不发言也不承诺,将所以意见收集后再讨论决定。
我认为,只要公司不会因调整方案而比原有方案亏,就可以实施。如果因此可能会支付更多的员工工资,但公司因此提高了产量和质量,赢得了市场,让客户更加满意,这笔帐和收入也是十分可观的。
正常情况下,大多数员工反对的事情,企业就应当不做,对员工和企业都有利的事,哪怕是暂时只有较少的有利,都应当实施。在实施过程中逐渐完善,并给员工做好交流解释工作,员工也是人,只要真诚相待,没有说不通的事,这样,就有了今后对公司和员工会带来更多利益的基础。
148楼 哈哈噢噢
秉哥真的很高明!您可以做老总。做HRD 委屈您了!
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142楼 宇森
不好意思是请教,写错了
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前辈,想教教你一下,在年底给中层干部发红包的时候怎样才能做到公平,让好的干部得到实惠。
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