【06月17日打卡总结】本人没做过薪酬方面工

作者流音桥更新于：2014-06-16 20:20 1050

内容来自 2014-06-17 打卡话题

　　我们是陕西一家大型钢企，有员工5000多人，最近行业内十分萧条，所以集团采取了全员降薪的措施来度过难关。不过具体一实施，问题就出来了：降薪措施出台以后，已经有相当一部分员工开始抱怨公司降薪的事情，甚至陆续也有一些人办理辞职，虽然公司工会、人资、综管部门下大力气做员工工作，想将他们引导到集团公司原有的想法：“让员工和公司一起承担，共度难关，激发主人翁精神，激励岗位创效”上来，但是还是有好多员工不理解，这时候该怎样做呢？
　　我想请问：对于我们这种集体降薪的情况，应该注意些什么操作，才能避免人员大量流失的风险呢？

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本人没做过薪酬方面工作，薪酬的确是非常有难度的。

这方面工作可能没有太多的专业经验，就自己的想法和大家交流交流。

1、认清集体降薪的负面作用

全体的降薪就好比国企大锅饭，这种做法是有待商榷的，搞不好就是赔了夫人又折兵。的确近几年钢材市场非常萧条，本人所在公司也因此间接遭受了很大的牵连。但是，无论何种情况下，这种大面积打击士气的做法，都是能免则免的。

因为这样做可能得到的结果是：（1）要留的留不下，要走的不会走。有本事的人才，出去不怕找不到工作，你这里降薪，促成了他们到外头寻找机会。没本事的人，在你这里将就混混，即便降薪，抱怨连连，但仍不会走，因为他到外面也好不到哪儿去。（2）员工士气打击，又求功转为无过。（3）各种谣言和负能量的传播，不要小看负能量的破坏力。

（当然，这种决策性的，老板说了算，若HR提不出更好的解决办法，往往说不上话）

2、降薪操作的注意事项

真要降薪了，我们得考虑好风险。

对于薪酬来说，我们一定要尽可能地贯彻一个概念原则，不能说”减“，而要说”不加“。

就是现在很多企业的做法，基本工资很低，加法很多：各种各样的补贴津贴、绩效奖金等等。都是以加法的形式存在，就是在需要的时候体现”不加“而不是”减法“。因为涉及劳动报酬，一旦碰上纠纷，很忌讳”降“、”扣“等字眼。

3、合理化建议（无论哪种做法，都务必要做到公开、公平、公正，并且多加沟通）

（1）带头表率，公开透明

”员工与公司共享利益、共担风险、主人翁精神“固然是好事，但是单位有没有真的这样做？有很多单位，效益好的时候，领导拿大头、员工拿小头。领导收入很高，员工收入很低，差距很大。效益不好的时候，领导没怎么影响，或者领导不增、减少后仍然很多，员工集体降薪，这时候再怎么冠冕堂皇的理由，又怎么站得住脚？

或者说，全员普降1000元，领导100W年薪降1000，员工一个月本身没几千也降1000，能比吗？

所以，如果真要全员降薪，领导有没有魄力公开透明？大家都是按比例去降甚至领导带头承担更大部分、主要部分？有表率，大家才会跟进，否则，只会让员工嗤之以鼻，加深误会，起到反作用。

（2）有降有升，降大于升

无论在何种时刻，单位都会有必须要留住的人。作为HR，必须明白和尽量说服老板，不能贪一时之快，散员工的心容易，要聚心难度就大了，若员工对公司产生信任危机，有可能几年都喘不过来。

公司困难时刻，更需要抓住关键人才、梳理正面典型。

A. 对于关键的公司需要留住的人才，HR应尽最大努力争取公司同意不降薪，因为这些人才流失，公司往往需要投入更大的成本才能再获取，即重置成本非常高。

B. 艰难时刻仍能够创效的部门、员工，该奖的奖，甚至薪水提升都不为过。不要小看英雄主义。

也可以考虑有一些岗位适当调整一些岗位的薪酬结构，降低基本薪酬比例，提高创效提成奖励，打开增薪的可能性，合理覆盖业务萎缩的影响。即你没有创效的时候，你的薪酬是降低的，你创造更多的效益的时候，公司与你分享，并且最终结果只要达到一定的量，薪酬甚至可以是增长的。简单点说就是要给希望，降中有增。

在设计时，要好好考虑难度系数和公司承受能力，尽量合理。在衡量和考核上，要尽量剔除客观因素，做到公平公正。

C. 对于本身流动性大、容易获取的人才，或者公司需要”清理“的，可以考虑降薪——降低津贴及普发性奖金。

对于增的和降的，HR要做好数据模型和测算统计，最终结果尽可能符合公司原先的整体要求。务必拿数字说话。

（只是一个思路，具体做法可能要根据企业薪酬现状多衡量、多测算，HR需要做较多的调研和基础工作，不要怕麻烦，这种时候若HR怕麻烦，那就真的没有机会了。本人不是负责薪酬板块，有考虑不周之处）。

（3）做好后续考虑

总的来说，降薪引起人员流动是不可避免的，作为HR来说，除了改进建议之外，我们也要对将要发生的事情做好准备工作。譬如：预测人员流动，并做好对应的招聘准备。做好人员继任计划和方案。有些岗位本身因业务萎缩，通过人员流动缩减是合理的。有些岗位即便是业务下降，也是需要的，那么一旦流失了我们仍然是要补充的。有些岗位甚至是需要他们去争取业务并缓解公司业务萎缩趋势或者公司考虑转型和自我拯救时的关键人才，那么一方面考虑从外部物色，也可以考虑内部转岗，给一部分人机会，从而减少岗位流失。