人力资源的权威性成了一句废话

作者罗明 2014-06-22 15:22 16952

内容来自 2014-06-23 打卡话题

我们是北京一家连锁的物业管理公司，人事工作受控于总公司，由于总公司是外企，非常害怕劳动仲裁，去年有几个表现不好的员工，吃了多张违纪单，按理说可以进行开除，总部还是下令让我们采用协商的方式赔钱让员工走人了。所以现在有很多员工，都有恃无恐的认为不论做了什么违纪的事，大不了最终公司给赔钱走人，导致我们人资的工作很难开展。前几天甚至有一位员工酒后上班，跟客户打了起来，现在这名员工以受伤为由，开了假条请病假不上班。
我想请问：
一、如何妥当的处理这名员工？
二、面对以上情况，我们人资部门应该怎么样开展工作，改变现状？

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解析：

这类员工处理：

1.事件调查报告需要出具：事情起因，经过，结果；人物，事件是怎么样的？

2.事后处理报告：客户受伤，公司能挽回的损失或者损失的金额评估；

3.员工受伤休假：是否符合公司的相关制度；

4.对于酒后上班，相关数据，证据的收集，并查询公司是否有相关的制度及相应的处罚机制是什么？

建议：、

从案例中，我们可以发现，连锁企业，类似集团公司总公司与子公司的区别，那么对于这类型的集团公司来说，必然涉及里面的体系建设问题：

1.目标：由于是集团公司外企，那么其本身敏感度高，产生了害怕法律纠纷现象，那么其实这个方向本身就是错误的，因为只有服务集团战略才是正确的目标方式，在很多的法律纠纷里面，需要进行分类区分情况才能在战略实施中，不会出现保守闭关的情况产生；

2.基本点：在“人”和“工作”中，我们经常出现了员工能力和职位不匹配的情况，就是说，在职位管理体系中和能力管理体系中，人力资源管理缺乏了管控的基础，员工不想干了，等到公司赔偿才会走，是不是意味着，公司在此之前并没有发现这类问题，而是，被动的等着员工提出赔偿，才发现以晚这种情况，在对于职位要求，能力考核中，公司并没有完善这两类的数据收集与整理模型；

3.平台：以分公司，或者子公司的为单位的人力资源平台，根据我们集团公司的操作经验，不管总部的经验怎么丰富，在总部考虑了多少种方案或者想法，也好，到了我们各个分公司，并不能完全适用，产生了各类各式样的“问题”，那么，这个对于我们的实际操作经验就是：我们必须依靠分公司的实际情况，灵活变更我们的主题思路，而出发点，就是公司利益不受损失，从成本分析、考虑问题；

4.管理线条 我们知道，责、权、利三条线，从上到下贯穿了集团公司里面，而责就是职责和能力，权就是权利，利就是利益，在案例中我们发现，所有的人事权利集中在总部，出现问题就要求分公司进行处理，很明显就是：权、利与责的不对等情况的产生，从这三个方面出发去考虑人力资源的管理职能，才能相互交集，相互作用，最后实现人力资源管控目标：人力成本或者公司成本管控；

5.职能 我们清楚，人力做什么：人才选拔，绩效管控，薪酬管控，人才培养四个步骤，那么从案例中发现：选拔就是一句废话，绩效考核就是空白，薪酬这个没怎么涉及，人才培养也是空白，因为，基础员工酒后打架竟然没有有在圈子里面“封杀”，绩效考核无所谓，员工干不干都一个样子，混个日子，干嘛不行呢？没有人才接替，换掉一个人，哭B了留下的老员工了，谁愿意留下来继续干？

总结：随着公司的连锁化，集团化，人力资源的集团体系化，很有必要进行不断的完善体系建设，不管是人才选拔，人才培养还是绩效管控，薪酬管控都需要同步进行

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