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1.目标:由于是集团公司外企,那么其本身敏感度高,产生了害怕法律纠纷现象,那么其实这个方向本身就是错误的,因为只有服务集团战略才是正确的目标方式,在很多的法律纠纷里面,需要进行分类区分情况才能在战略实施中,不会出现保守闭关的情况产生;
2.基本点:在“人”和“工作”中,我们经常出现了员工能力和职位不匹配的情况,就是说,在职位管理体系中和能力管理体系中,人力资源管理缺乏了管控的基础,员工不想干了,等到公司赔偿才会走,是不是意味着,公司在此之前并没有发现这类问题,而是,被动的等着员工提出赔偿,才发现以晚这种情况,在对于职位要求,能力考核中,公司并没有完善这两类的数据收集与整理模型;
3.平台:以分公司,或者子公司的为单位的人力资源平台,根据我们集团公司的操作经验,不管总部的经验怎么丰富,在总部考虑了多少种方案或者想法,也好,到了我们各个分公司,并不能完全适用,产生了各类各式样的“问题”,那么,这个对于我们的实际操作经验就是:我们必须依靠分公司的实际情况,灵活变更我们的主题思路,而出发点,就是公司利益不受损失,从成本分析、考虑问题;
4.管理线条 我们知道,责、权、利三条线,从上到下贯穿了集团公司里面,而责就是职责和能力,权就是权利,利就是利益,在案例中我们发现,所有的人事权利集中在总部,出现问题就要求分公司进行处理,很明显就是:权、利与责的不对等情况的产生,从这三个方面出发去考虑人力资源的管理职能,才能相互交集,相互作用,最后实现人力资源管控目标:人力成本或者公司成本管控;
5.职能 我们清楚,人力做什么:人才选拔,绩效管控,薪酬管控,人才培养四个步骤,那么从案例中发现:选拔就是一句废话,绩效考核就是空白,薪酬这个没怎么涉及,人才培养也是空白,因为,基础员工酒后打架竟然没有有在圈子里面“封杀”,绩效考核无所谓,员工干不干都一个样子,混个日子,干嘛不行呢?没有人才接替,换掉一个人,哭B了留下的老员工了,谁愿意留下来继续干?
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