推荐 不能胜任的员工，如何辞退？

前  言

在现在经济不景气的情况下，原来越多的公司产生了“裁人”现象，而最常见的我们看到了的案例：

     案例1：最近美国一家游戏开发公司，居然支付2.5万美元，“鼓励”不合格的新员工离职，这引发了业界哗然。这样的企业真是业界良心啊！小调查：你会因为2.5万美元否认自己价值申请离职吗？（转载来源： IT轶事）

     案例2：海尔裁撤2.6万人指向中间层 每个人都须创造用户。张瑞敏对企业中间层的评价是“一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人，今年预计再裁掉1万人。” （转载来源：财经资讯观察家）

    很明显，对比国外和国内，我们发现原来差距这么大，而就是在国内对比，我们发现，不用企业之间的操作方式、方法也是不一样：

    方式1：简单、粗暴的,叫你收拾行李走人，啥都没有补偿，直接就提前一周左右通知一下你，走之前聊一下，这个是近期发生在我们2012班的某位同学公司，还是集团公司里面；

    方式2：温柔，好言相劝型，这类呢，都是等着你自己找好工作，自己认为不适合公司了，或者上级给你暗示了，但是不催你，让你自由点的“体面”提出离职；

    方式3：果断就是“挖”走的，面子有，薪资有，感情也还有；

HR经历的过程就产生了以下情形:

                                                                    正 文

      在写这个总结之前，先聊聊这个主题：如何体面辞退员工，如何辞退不同员工，本文围绕这两个问题进行阐述。

      对于主题1：如果体面辞退员工，相必我们在做人事工作中，遇到必须处理，又最难处理的问题了，处理不好吧，员工情绪大，公司损失大，不仅对于公司，对于员工，对于自己也是一样，今天就在群里看到一个案例：HR经理没有处理好员工辞职，被员工砍伤了，而公司为了“面子”，给报工伤。挺有意思的一个案例。

    时机： 从心里上面出发，员工从接到辞退的通知，到冷静接受这个信息，需要一个阶段的时间，可能是一周，可能是一个月，这个就像俗话是的“时间是治疗心灵痛苦的良药”；而公司等不及这么久，那么选好时机就是我们在操作中经常遇到的问题，如果选好时机呢？可以是：公司淡旺季之分时、规避特殊节日（生日、中彩票之日、结婚之期）、刚刚好完成项目之后、对于近期表示满意出现爱表现之初；

     方法：

     一般我们就是直接面谈，这对于岗位或者对象为新人，试用期基础员工，不合适就是不合适，很直白的说出；

    对于老员工，大家都是带“感情”的，那么人情、关系在里面，这里就只能暗示了，因为里面存在着交情在里面，这个暗示，不是从错误犯了，出现错误或者过失之后暗示，这样子会容易出现情绪的异常，而是在同一个问题上面已经出现过了，并且第一次已经是明确了标准，作业流程；我们部门曾经出现过一个人事专员，由于试用期一开始作业，导致考勤报表出现异常，纠正过一次，而，第二次出现在试用期这样的情形，迫于用人部门的人员压力，顶不住“提出”离职的情况；其实暗示离职不一定能取得效果，这个对于新人、试用期可能顶不住压力才会产生这样的情况，而老员工呢？你暗示多次，他就是不动，那么就需要找他谈话了：了解其目前的情况是什么样的？找不到工作，不想找工作，还是没有意识到自己已经给团队带来了困扰或者成本增加的情况。读过潘新民老师的人力资源总监管理笔记，里面提到一点我很认可的观点：天时、地利、人和，三大块，讲究的是什么？机会，而这个机会，运用到我们的方法里面就是：目前意识到了HR对你的暗示要离职，为什么不离职：是家庭经济压力？是求职无助的压力？是需要征询家人意见获取到了一定信息，还是有其他的因素，很多的时候，我们的离职面谈，就是在畅谈人生，畅谈打算，计划，做好接下来的安排。

     岗位：

   基本上，公司里面都会出现以下的岗位：高层管理者、财务人员、营销人员三类，接下来说说，他们辞退出现的风险和措施：

高层管理人员： 竞业限制外培训

反应：一般我们对外接待，对外的工厂联络、对于会议组织，参加等这些都是由高层管理者执行的，而出现一个高层离职，带来的是，一番惊讶与感叹，那么除了感叹和惊讶，带走了一些“心腹”是会经常出现的情况，我们离职过一个副总，带走了一些主管，造成了整个中心工作瘫痪的现象，因为，作为部门一级主管，他可以签署员工离职，提前安排岗位进去，，，还有就是，因为社会关系丰富，对于本地区的社会资源获取比较容易，产生了跳槽，对于社会资源获取给竞争对手，对于公司的业务影响会有很大这种情况。 

措施：

面子很重要，一般都不会在打官司上面的，所以保留型的面子，大家都好说，该走走，该给钱给钱，由于很大可能到竞争品牌去，那么《竞业协议》签订就显得很有必要了；还有一种情况就是经常做的，关系隔离，比如成立一个新的项目小组，由其牵头，其他事情交接出去，比如外出培训等措施；

财务人员 ：软件加密保安全

    说到财务人员，对于保密性要求高的岗位，专业性要求高的岗位，国家对于财务和医疗从业人员是要求最严格的，所以同样的，出现离职的情况下，审计、税务、账目泄密就显得很担心的问题；

措施：说到措施之前，其实我想说，我们财务人员离职率都是很低的，一般都不离职，稳定型的。而为了达到这个保密，可谓是下大了血本了，一个是保密软件，具体名称就不细说，只想说：你在改岗位上制作的办公软件比如Word、Excel等文件带出来没有解密之前都是乱码，只有通过上级的密码解密后，才能正常在其他电脑上面显示；

第二个就是软件做账，我们都知道，手工帐，比如记账凭证之类的都是要求纸质装订，之后进行审计，而现在全部采用软件U8做账，数据不能随意更改，数据可以导出来，但是没有解密发出去看不到，做账全部在系统里面做。所以，在很大可能上保证了数据的保密程度。

营销人员： 及早预防早交接

      说到这个营销人员，特别的营销管理离职，带走的就是一大票人，我们公司出现过这类现象，将培养好的督导被营销经理带走，这个不能怪人家职业道德怎么样，而是一个很大的关键点：离职后的给钱给的不够，第二点：竞业限制，他并不会给你签订，人家不要你这个补贴，因为这个是建立是双方同意的基础下签订的，不能强硬，所以，在操作上面，很大可能都被拒绝的；所以我们在处理营销人员离职的情况下，一般都是提前回总部报道，进行工作交接隔离，我们都知道一般员工离职都是一个月，而，我们在此期间等于找个人进行交接此类情况，这样的情况下，交接的效果并不是很理想，因为其中有很多的事件会发生，所以如果没有特殊情况，我们都会沟通要求交接在三个月。这样的话，交接时间上， 工作衔接上面都会很好的。而这个期间交接人员的工作会相应进行微调，比如市场人员转为数据分析人员等的文职类工作，逐渐使其脱离原本工作环境，降低影响。

综上所述：

 先分享一个皮克马连翁效应

       这个效应说明一个观点：潜意识的作用将影响到我们很多的言语与行动，那么从这个效应我们我们得到一个启示：潜意识在一个人的日常生活中占据了整个意识的97%，在我们的面谈中，塑造公正、公平的形象显得至关重要，接下来对于几种类型的人员，将是以这个核心思想进行操作的。

     从马斯洛的需求理论，我们可以找到，需要辞退的人员可以分成两组：一种是辞退后就会被“饿死”的，一种就是被“放风”的，那么很明显，对于第一种的难度，明显高于第二种，接下来从以下几个方面进行阐述：

1.面谈的时应该有的态度和理念：

尊重客观事实，在公司现有的基础上面，详细阐述目前发生的现状，给予描述情形，让人家知道，自己是怎么“死”的。

尊重员工心理变化，面谈中会出现员工一些过于激动行为，比如哭，这个我就遇到过，那个时候是一个字：等，等员工情绪稳定后递纸巾过去，喝口水环节一下情绪；

从企业文化出发，公司提倡家人文化，即使这位家人即将离开公司，我可以做的就帮忙协助找一份公司，给予一定的求职建议，建立修改建议，面试建议，帮助其树立信心，促使达到共赢的目的；

2.面谈的准备：

地点和时间 应选择轻松、明亮的空间
面谈时间 以20～40分钟的时间来面谈较为恰当
其它 离职者的个人基本资料、辞退书、考核记录表

3.风险管控

3.1：提前一个月通知送达，并做好送达记录；

3.2：虽然是辞退，但是很多时候是辞职申请进行办理的，意味着，补偿金就会少；（PS很多员工对这个东西真不知道，只知道填写离职单申请，就可以离职了）

3.3：对于每月的绩效考核，产生的结果，都需要有绩效面谈记录，入职前的岗位要求及相关培训内容；

     对于一线员工，很多时候都是匆忙办理手续离职，至于补偿，在很多公司都是没有的，现实情况就是这样；对于文职类的基础员工，也是如此，员工不会去进行劳动纠纷，这个现象给了HR从业人员很大一个空子，却又是一个很大的风险，我们总监经常挂着嘴边的一句话送给大家：做HR，先从合法开始做起，如果目前不合法，那么努力做到合法化，不然，有一天，你怎么死的都不知道。