为效益而工作，不为工作而工作。

作者长风逐日史立华更新于：2014-06-27 11:46 30845

内容来自 2014-07-04 打卡话题

　　我们是南昌的一家小微企业，员工有三十多人，且基本上都在公司有七年以上的服务时间了。这几年以来，公司几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高，但人员的工资保险金额逐年迅猛增长。现在，老板准备改变现状，引进新的人才，并压缩目前的人工成本，也就是说，现有人员要被辞退一部分、降薪一部分，留下的人可能职位也要被新进人才代替。考虑到都是老员工，我不知道如何下手。
　　希望大家能够提供一些建议供我参考，谢谢。

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我一般对老员工的辞退，都是很慎重的，处理不当，很容易失去人心，给经营管理带来很多负面影响，而这些影响是很难消除的，所以我面对这个问题，先提出来以下个问题。

1.公司效益不见提高，且人力成本不断提高。这是所有企业遇到的问题，对吧？

2.公司效益不见提高，是因为现有人员的问题，所以要引进新的人才来解决。这点是公司管理层的一致意见，是吧？

其实我想反问的是，换血一定能为公司带来效益吗？建议你先调查一下，比较一下，同行业他们的岗位能力都处在什么水平，如果都差不多，你从哪里引进人才呢？如果人家比你们岗位能力强，那是什么样的原因让他们比你强？

优秀的企业能把普通人变成有能力的人，平凡的企业能把有能力的人变成普通的人，这就和中国足球一样，无论薪酬给的多高，请了多高水平的空降教练，结果是不但出不了线，还和其他国家的水平进一步拉大，所以，换血能解决什么呢？

我们反思的应该是，为什么7年企业没有进步？员工没有进步？我们的管理机制到底哪里存在问题？裁员是为了降低成本？还是把省下来的成本优化利用？怎样优化才能产生更大的效益？这些问题，管理层能否清晰的回答？

如果他们能够回答出来，那我们就应该坚决的执行裁员和岗位优化的工作，因为工作有了方向，如果他们不能回答，我们执行就是盲从。不但起不来任何作用，反而又走入另外一个极端，“迷失”裁完员后效益还不好，还继续裁员吗？。

上面是思想层面，主要想说明作为HR,应该如何用管理思想思考问题，下面是技术层面，主要是如何执行老员工的辞退。

原则是按部就班，共同承担。目的是让管理者接受这个思想，为什么这么说，如果单纯人力部去实施，结果是高层看着，直管部门把问题推给人力部，人力就会陷入四面楚歌的不利境地，处理好了是运气，处理不好连老板都骂你。

1.严谨的计划。因为开始大家都不提建议，都等HR了，所以你要和老板建议建立一个工作小组，这个小组，由高层领头，HR组织协调，其他组员是高层和基层，整个小组成员是单数。小组的课题是“优化岗位结构，提升组织效益”。

2.不动声色的执行：根据和高层沟通下来的一线二线岗位比例，你开始岗位分析，着重分析，哪些岗位工作可以合并？哪些职能可以取消？围绕着产品实现过程，优化主流程和分支流程，形成效益最高的流程结构和岗位编制，然后配上严谨的岗位职责。提报老板审核。这一步最关键，让直接管理者认为，这是一个趋势，而且辞退员工的工作，由直管部门执行，这点很重要。我就深有感触，我的企业也经历过，我提前看出来趋势和风险，就提前优化自己的岗位结构，将富裕出来人，用个办法调到了其他部门，到真正需要和员工谈裁员的时候，就我这没工作可做。老板也很满意，相信有很多管理者会提前做处置的。

3.能力不足的工作外包：既然打造核心的能力，提高效益，将一些工作外包给更专业的外包公司，将是一个趋势，前两年，我就将配送车队进行外包，不但降低了管理费用和人力成本，而且没有耽误一天的配送，同时降低了车辆管理的风险。最高兴的当属人力经理，因为她根本不用招聘了。外包选择的方向，是本企业能力不足的那个方面。

4.用补偿换人心稳定：第二个方案，确定了各部门应该裁掉多少人，辞退的老员工建议企业按照劳动法补偿，并且承诺企业效益变好的情况下，优先录取这些员工，这个时候不要想辞退人不给补偿的办法，失去人心，你的损失会更多。如果补偿过多，企业承担不起，可以分期补偿或者协商降低补偿总额。降薪我不建议，不利现有团队稳定。我的原则是能裁不降，因为员工工作就是为了养家糊口，当然如果你们想通过这个，让员工自行离职，我只能不置可否。

5.重新设定绩效体系，先强化一线部门的考核，考核要彻底和员工沟通，尤其在完成业绩指标的支持项目，要尽量给予足够的支持。前几期，只考核不处罚，后几期可以逐步加上处罚，处罚够数了，可以根据制度辞退。前期做好储备，公司效益不好，人力成本可向一线部门转移，可以招聘新人储备。

6.做这项工作的时候，要始终保持着，这么做是为了“提高企业效益，而不是处置员工是我的工作”这样的思路。

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