做事物引领者，而不是处置者。

作者长风逐日史立华更新于：2014-06-27 17:26 24768

内容来自 2014-07-03 打卡话题

　　我公司是民企，有一批老员工是跟随老板一起创业并走到现在的，薪资高，资历辈份高，但能力水平还停留在20年前。现在，公司准备进行变革，走上正规化发展之路，但他们身居要位却不作为，而且抵触对于公司的种种创新举措，还煽动不明所以的员工们抗议变革。老板希望通过我们HR部门来处理，我们之前也准备用绩效来解决，但他们反应强烈，闹过几次之后，绩效现在也变成形式了。现在，这些元老的问题已经影响到公司的继续发展了。
　　对于这批元老，有什么好的解决办法，请大家教我！

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我经历过两个功勋员工的处置，分享其中一人的经验吧，秀姐，营运区经理，对企业很忠心，老板的父亲都很尊敬她，有一次腿摔折了，都没有歇一天班，是全公司公认的劳模，她也出现了管理者认为的抵制改革问题，总经理处置不了，老板把她调到了我的部门。秀姐的业务能力公司无人能及，在我这里也不做和业务相关的工作，以前我们还有矛盾，因为我就是做检查工作的。

到我这里上班第一天，就和我沟通很多问题，什么绩效问题，奖金问题，公平问题，可以说，所有她能想到的，认为不对的，她都说出来，总经理和老板都搞不定的人，就这么来到了我身边。我的工作老板和我说了，别让她抵制改革。可是她的人脉很厉害，基本上所有的店长都是她培养出来的，她要是想抵制，那是很简单的事情。我怎么管理她呢？

做事物的引领者，而不是处置者。

1.第一天组织所有员工请她吃饭，我先安排文员找饭馆，文员为了让我省钱，找了个小的，我说不行，找了一个大的饭店请她。顺便连整个部门都请了。为什么呢？因为她刚到这个部门，又和我先前有矛盾，所以她会担心，我用这个方式，表达过去的事情我都忘记了，现在咱们是一起的，所以第一步，先建立心理认同，这一点非常重要，她能接受你，才能按照你的思路去做。

注：我经历过很多老员工，有些是能力不足，但他们不是抵制改革，而是其经验没有和现代管理模式对接好造成，此时，调整工作岗位是一个必要的选择，因为改革不会停，先调整一两个威望高的老员工，其他老员工就会有所收敛。这个工作，一般老板做比较好。

2.现在，她是接受你的人了，可还没有接受你的思路，你的工作还有漫漫长路得走，我很高兴她和我讲的公司问题，其实那只不过她为公司着想的焦急心态，那第二步就要利用这个心态，达成共识，我推给她一个感到意外的问题：“你是希望你的孩子不断成长，还是希望他能按部就班生存？”她很奇怪，因为她为了工作，连孩子家长会都很少开，所以这个问题，她一下子就愣住了，我就继续做下面的沟通，其实企业就是你的孩子，孩子的成长是需要不断的试错，你的孩子有你做家长的经验作为参考，而公司的经验只有靠摸索和试验，它才能成长。咱们老一辈的经验，只能守住公司的这些家底，但其他公司也在成长，他们还要抢你这孩子的这块蛋糕，所以不改革行吗？不改革，肯定死，改革还有一定的生机。这一步，是让她认同你的思想和理论体系，沟通时，抓住你和她的目标是一致的关键点，让她理解，事物是有多角度的，你要始终比她先想一步，最后达成的结果是，试错是成长必须经历的。就可以了。

3.光会说还不行，你还要做，老员工提出的建议，你要把它深入到日常管理工作中，我很关注这个员工的建议，经常作为修改流程，调整制度的重要依据，每次制度修改，我都要不断的讲解目的。每次改革问题，都要进行纠错，我改的，永远和她想的基本一致，甚至还要全，让她认为自己现在的工作也很重要，渐渐的，她发现的是，她以前手下的那批店长实在是笨，所以她在底下做了很多有利改革的事情。这是第三步，思想改变，抵制是最不可取的工作行为，还有很多方法，能够实现自己的目标。

用管理方法解决人力问题，一直是我倡导的，前提是能够准确的识别问题，有些不是问题，是我们的管理能力达不到造成的。真正的管理，是可以将改革的抵制者，变成改革的推动者。

题外话：绩效考核是必须坚持的，不要因为他们闹一次，就放弃绩效考核。

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