推荐理性解决新老员工工资矛盾

作者清水白石 2014-06-27 21:23 2209

内容来自 2014-06-30 打卡话题

我是珠三角一家服装加工工厂的人事行政负责人，公司去年年底从深圳一家濒临倒闭的工厂挖过来两条生产线，因为当时公司确实需要这一批人，所以工资普遍定的比较高（老板直接定的），比原有人员高出500元。今年开年以后公司老员工与新入职的员工之间的矛盾逐渐显露出来，3月份开始，很多了解了内情的老员工开始发牢骚，而后越演越烈，一些原有的管理人员也纷纷表示要离职。目前公司内部表面平静，但是暗潮汹涌，不知该用一个什么样的方法将这种风气制止.......
我应该怎么样做，来平息新老员工之间的工资矛盾呢？

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在企业中，经常会遇到新老员工之间的薪酬矛盾问题，说实在的，这是一个棘手的问题。本案例也是这样的问题。薪酬一直以来占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也影响到企业的发展。作为企业对员工所付出劳动的一种回报，薪酬是目前我国各类企业采用激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是工资单上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以最直接地激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。

一、了解新老员工工资矛盾的原因

解决新老员之间的薪酬矛盾，首先要找出问题的所在，通常情况有以下几种原因造成：

1.缺乏合理的薪酬体系

企业发展过程中，缺乏一套系统的薪酬管理体系，采用“谈判式”的管理办法。时间久了，由于没有及时调整老员工的薪资，有可能与市场的薪酬水平有一定脱节。而新员工，加入新企业，多数情况都会提出比原来的薪资水平高的薪资要求。因而，新员工通常都会比老员工薪资水平高；

2.企业的薪酬管理体系调整不及时，缺乏动态的薪酬管理机制

3.缺乏价值评估，简单地以行政级别代替薪酬级别；

4.企业不清楚自己的薪酬在市场上的位置，薪酬水平现状“高的不高、低的不低 ”

二、解决措施

1、要尽可能保证内部公平。企业内的许多矛盾都缘于不公平现象的产生，所以，内部公平要作为薪酬制度设计的一个重要原则，这样才能消除同一部门同一岗位的这些员工的互相攀比。但事实上，这一点很难做到，老是说“同工同酬”，但恰恰相反，因为他们身上的一些因素的不同，很难做到平衡。

2、要做好保密制度。采取一些措施，比如采取实名制管理的IC卡制度，做好工资的保密工作，减少员工间的相互比较、产生不平衡的感觉。

3、考虑到老员工多年来的对企业的贡献，让其有成就感，在工资结构中加入“年功工资”，占一定比例，并保证逐年递增，这样在某种程度上可以消除老员工的一些不平衡的心态，也可以消除一些新锐因为提升而带来的不必要的冲突。

4、从企业文化建设入手，讲究精诚团结、合作的团队精神，及时引导，让他们学会沟通，让他们认识到相互间的优点和欠缺，意识到只有相互配合、合作才能发挥他们各自的能力和经验，树立起他们积极、健康的价值取向，减少他们观念上的一些冲突。

5、要加强绩效考核工作，绩效考核尽量细化、具有实操性，保证绩效考核数据的真实性、客观性，按照贡献的大小和发展的潜力，不拘一格用人才，以事实、数据讲话，让一些矛盾在事实面前雄辩不起来。

6、要完善人事制度特别是薪酬体系方面。要根据企业的实际情况和人事制度的运行情况，充分验证人事制度在企业的适宜性、充分性和其有效性，尤其是在薪水、奖励、福利和员工培训等涉及员工切身利益等方面，要注意倾听，建立有效的反馈措施，完善和修订人事制度，要先入为主，先期让员工有心理准备，以消除员工的心理上的不公平感和不平衡感。

具体操作如下：

1）薪酬诊断。通常需要从内部公平性、外部竞争性、薪酬结构及薪酬分配几个方面进行诊断。

2）薪酬策略设计：企业根据战略布局采取何种的薪酬策略。

3）岗位调研、薪酬水平调研：

只有和市场对标的薪酬体系才是有活力的薪酬体系，因而外部薪酬数据非常重要。

4）岗位价值评估：

岗位价值评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（岗位说明书）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的 “对岗不对人”的原则。

5）职位分类体系、薪酬结构设计

在岗位价值评估的基础上，为体现同级不同专业序列的职位价值差异，建立统一、系统的职位级别体系。

6）固化形成薪酬制度。

7）适时的修正调整设计。

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