对这些老员工安顿不当,很容易给其他员工一些负面的影响:一是会让年轻的员工,觉得自己今后也是一样的运气,从而影响后来者对公司的忠诚度;二是人为地给老员工带来职业发展的瓶颈,不利于企业的发展。因而,如何妥当解决老员工与公司之间的冲突,便成为HR面临的一大困难。
首先是从心理层面上领导好,二是要解决好老员工的去向问题,三是让他们本人意识到自己的问题后,与企业一起去追求一个公道的解决方式。
例如:TCL研讨院人力资源经理龚新萍认为,“如果是一个一般老员工,这个问题并不是很难。难的是管理要职上的老员工。”这类老员工曾经为企业发展做出过出色的贡献,现在在企业的管理岗位上,但知识能力已经进入一个难以冲破的瓶颈,如果企业不能给他们一个适合安置,将变为企业很大的隐患。
对这类不能适应管理岗位、技术职位或对知识性要求较高的岗位上的老员工,可采取调整到要求绝对较低的支持性部分或岗位上的方式,在不调剂薪酬的基本上,调整老员工的工作职责与内容,把重要的岗位与职责让位给新员工,防止让老员工干预新员工的决议与履行。
可以设置虚职:企业可以成立监察委员会性质的部门,让一些老员工行使监督和倡议职能。这样一些过渡部门存在的时间不会很长,主要是针对一些年纪比较大的,对企业无比忠实的元老员工,但他们的看法只能向公司的总经理提出,没有权利干涉具体工作,也不能干涉企业经营。主要目标是为了给新人提供出岗位,腾出位置。薪酬可以略微晋升,这个提升的本钱能够来自于对新人的预期,认为他们能做得更好,企业今后的经营能有更好的预期。这样也可以让老员工们可以得到废弃权力的些许弥补。
为老员工创造新的职业发展机会。对一些还有一定潜力的老员工可提供个性化的培训,根据培训效果决定其新的任用。通过培训方法,一方面使老员工临时分开企业,给新人留出提升的空间,另一方面使其再次充电,学习新知识、新理念,而依据培训后果再决议任用,则给他们施加了相称的压力,迫使其居心看待培训机遇。
比如:公司提供了一些机会让其培训、学习,给了几回机会,如果仍是跟不上来,可直接与其沟通,让其自己意识到自己在这个位置上达不到公司的要求,普通情形下老员工自己也会考虑到这个问题。在这个基础上,组织再对他做一些调岗,员工也不会有什么异议。调到支持部门后,如果还是没有先进,自己也会考虑离任了。
解决老员工与公司的冲突,终极的归纳点还是取决于与员工的沟通过程。这需要公司领导露面来安抚这些老员工。由公司领导和他们沟通,进行开诚布公的谈话。辅之以一些精力嘉奖轨制,给这些员工授勋,让他们有声誉感,让他们感到他们为这个企业干了十年二十年没白干,这是一些精神上的内在鼓励。
例如:在TCL,有一个员工服务敬业奖,服务每满五年的员工,就有机会取得这样的授勋,会授予一个奖杯,感激员工为TCL公司在过去五年来的付出。
老员工给待遇,中年员工给平台,年轻人给机会。但这里有一个条件是白叟要得到这个待遇须看你的贡献,中年人要得到这个平台得看你的能力,年青人要得到机会要看你的潜质。
2楼 Alice7758258
学习了
丰富的单纯
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1楼 沉默的流星
感谢分享,学习了
丰富的单纯
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