关于“新老员工工资平衡问题”解决方案
目的
随着公司的不断发展，对人才的选择需求上不论是在专业素质还是综合素质等变得更高。再加上物价水平不断上涨，新招募的员工工资水平必将会比老员工的工资要高。这也终究产生了“工资平衡问题”，为解决这样的问题，制定本方案。
问题分析
1、现状
A、随着公司各项目开始起步，各个部门开始自己的工作安排，随之而来的是专业技术岗位人才需求增加，公司根据用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽最大努力把他纳入麾下，所以在薪资方面势必不会低甚至高于现有员工的水平。
B、根据最近几个月的面试情况，面试中90%待遇要求高于公司的现有员工平均水平。
C、招聘过程中，公司领导均面试考核通过的人才，基本都是口头定工资，没有成文的规定作为依据，同时束缚了对一个员工的工资调整，这也造成老员工感觉不公平的重要原因。
D、公司缺乏灵活有竞争力的福利津贴方案。
2、问题
A、缺少一套系统的薪酬体系，这是工资平衡问题出现的根本原因。系统完整的薪酬体系是随着公司自身发展情况、外部经济环境、社会发展水平、劳动力市场竞争水平等因素不断调整、完善、再调整、再完善的一个系统循环的体系。
B、公司需要专业素质、综合素质过硬的人才。项目不断开展，各个口都需要这样的人才，才能成为公司各个部门领导的得力助手。（譬如水电工程师、企划设计等）但公司既要照顾老员工感受，还要招募高素质专业人才。
C、公司整体工资水平与市场脱轨。长期没有对市场工资水平的调研，所以缺乏外部平衡的必备条件。
D、公司缺乏考核机制。老员工没有认清自身的专业能力及综合素质水平，就抱怨比新员工工资少，所以没有考核机制，员工本身就无法看到自己的缺点。
E、公司人力资源体系不完善。公司在岗位分析评价体系、职位价值体系、人员素质测评体系等处于空白，这也是工资平衡问题的出现的关键因素。
对策分析与办法
薪酬体系的两大原则即外部竞争性和内部公平性，虽然薪酬并非激励和保留优秀员工的唯一关键要素，但一旦公司的薪酬管理制度出现问题，就会导致“该走的不走，该留的不留”，给公司发展带来不可小觐的负面影响，大部分薪酬问题归结起来往往就是内外部的不平衡。一般来说，新员工应接近薪资范围的较低水平，而能力较强的老员工应接近薪资范围的较高水平，但如果市场的薪资增长快于公司的薪酬调整，则会出现以公司的水平招不到新人的现象，为了招到人员不得不提高水平，由此造成新老员工不一致，公司基本不做薪酬调整，出现这种情况就在所难免。另外一个现象是公司发展上升到新台阶，对人员的素质要求变高，在未招到合格人员时仍以原有素质人员任职，一旦找到合格人员，必然高薪聘请，如此看似不平衡，实则是内涵已发生变化。
具体办法：
1、薪酬水平市场调研。薪酬水平市场调研有利于公司了解外部市场行情，同时也是制定公司薪酬体系的基础。保证公司薪酬水平的外部竞争力。薪酬调查把握三个方向：劳动力市场价格情况、同行业同规模对比调查、同行业同岗位同职位对比调查。
2、制定一套系统完善的薪酬体系。通过了解市场行情、考察公司经营业绩，并结合人工成本控制要求来定位公司薪酬水平。完善的薪酬体系是解决人力资源问题的最关键基础，薪酬关乎公司招聘录用、考核评价、员工提升、公司文化等各个方面。所以，解决工资平衡问题必须要以完善的薪酬体系作为前提。面试中让领导对于面试人员的要价有个可控的依据。
A、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。
B、保持薪酬体系的动态调整
薪酬体系的动态调整包括两方面，一是公司整体薪酬水平的调整，也称普调，二是针对人员的薪酬调整，也称个别调整。普调基于市场薪酬的变化和公司业绩的变化，与社会宏观环境和公司发展状况相关。个别调整基于员工能力变化和业绩的表现，要做到在同一薪资范围内的能上能下，区别出在相同岗位上对组织贡献却不同的情况，从而鼓励优秀员工，使其薪酬水平能够及时得到调整。
C、发挥不同薪酬结构的作用
从整体薪酬的角度来看，薪酬包括基本薪酬、短期绩效奖金、福利津贴、长期激励，对于新员工和老员工，可以有倾向性地进行薪酬结构的设计。例如，一些具备稳定性特点的福利津贴以老员工为主要对象，而激励性强的绩效奖金以新员工为主要对象。但对老员工和新员工的划分标准要有一定的道理，让员工感觉合情合理。
3、审视公司发展对各职位价值要求的变化。
公司的职位价值体系并不是一成不变的，随着时间的推移，各职位的工作职责、任职要求都会发生变化。要进行一次系统的职位分析与评估，定岗、定职、定酬。保证价值体系与公司发展阶段的一致性。
4、进行人才的管理。
对于公司来说，人才不是按新老来划分的，老员工中有水平实在差的，也有躺在过去的业绩上睡大觉的，新员工中有潜质好的，能力上升很快的，如果仅以新老来界定会造成实质性的不公平。所以公司要进行人才的管理，通过一些配套措施对员工进行选择和分类，使老员工也有划分，那么公司要保留的应是人才，在薪酬回报上就要有所表现。
5、制定完整的绩效考核机制，让公司现有员工认清自身问题，明白为什么“新招的员工工资高”。考核机制还有利于促进公司合理的人员流动，保证公司往前发展的动力与活力。
6、制定完善的福利津贴政策。
福利津贴方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。
7、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用“两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比实际工资要低些。
8、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。
9、对员工进行思想引导
在薪酬问题上，员工有时会不正确地估计一些形势，甚至一时冲动离开公司。人力资源部门及其直接上级要对员工进行思想引导，当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。
总之， 新员工和老员工都是公司发展的动力，新老梯队的合作往往能够创造出意想不到的价值，所以HR经理要掌握好平衡点，让优秀的老员工和优秀的新员工得到合理的价值回报，激励员工潜力的充分发挥，不要让新老员工的平衡问题成为公司发展的绊脚石。
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