推荐 白玫瑰小姐日志之十九：绩效经理生存法则

45楼 huijun1985

学习了

44楼 hncspaula

现在公司想做绩效，直接让人事把固定工资的20%提成绩效工资，每个月绩效评分，按评分等级给绩效工资。很多人就反感，如果是您，您要怎么着手做呢？老板就认为这样对公司好，员工又不愿意分出固定工资。@白玫瑰小姐赵暄

43楼 嘟111

读完之后，感慨良多。人力资源六大模块，没有那个模块是容易操作的。尤其招聘、绩效。况且对于人力从业者本身而言，要求的专业度、技能本身就很高。此行业门槛低，真正做到尖端的人才公司副总级别，可一般从基层干起了的似乎现在的企业更认可。空降的副总或总监工作开展起来有难度。既要懂业务、懂财务、还要懂专业。个人觉得这样的人才肯定是有，但是很少。
倒不是惧怕前方的路，只是人到中年，考虑的更为实际和现实，也包括最近的转型。人力资源的同事经常帮别人做规划，自己的职业规划又是什么状况。以及对未来的发展，是专才还是全才，这些都是要考虑的问题，而非过着有规律却无进步的生活

42楼 风一样的自由职业

绩效考核没有标准，是仁者见仁、智者见智的事，绩效考核第一要看有主动权人的决心、第二要看具体的办法;

41楼 微风轻轻扬

学习了，谢谢分享。。。


绩效经理对于老板来说有两个最直白，最希望立马见效的作用：1、淘汰，2、分奖金。

绩效经理有三大法宝：绩效总额控制、强制分布、末位淘汰。

40楼 微风轻轻扬

学习了，谢谢分享。。。


绩效经理对于老板来说有两个最直白，最希望立马见效的作用：1、淘汰，2、分奖金。

绩效经理有三大法宝：绩效总额控制、强制分布、末位淘汰。

39楼 livia那时花开

个人认为什么绩效管理的方案、工具，所有这些都是为老板服务的，是老板达到目的的手段而已，具体方式方法不重要，重要的是绩效管理要达到老板的目标。

38楼 烟消云散

怎么看全部啊？之前的在哪里？

37楼 可乐乐乐乐乐乐乐

白玫瑰小姐您好。我们公司吧，在人员配置和薪资结构上都没有做绩效空间，应该怎样切入呢？

36楼 伊灿

绩效的推动关键不在员工，在于部门负责人。

35楼 J王123

白玫瑰小姐，看了您的HRM手记，又产生了很多疑惑，我们没有绩效经理，只有绩效专员，嘿嘿，就是我了。绩效让我很焦虑啊，简直是没法切入。您在文中提到的“价值观稳定了”，不知是一种什么样的价值观？另外指标提取，我都不敢提，因为不了解他们的工作内容，很难提取准确的指标。我现在是主要做法是去运营部门学习运营，了解运营，基本上早上在自己部门，下午去运营部门，亲自做他们的运营工作，参加他们的例会。您觉得作为一个基层的绩效专员，应该去做哪些工作去切入绩效工作是比较准确的做法？谢谢

34楼 至水漂石

感谢楼主分享经验，学习了。

33楼 踏歌而行18

在国内应该说还是民企占了企业数量的大部分，根据我的了解老板们上绩效考核最想实现的是提高方方面面的效率和品质，把绩效考核当成了治病强身的灵丹妙药。大道至简，管理真正到了一定的程度，应该会返璞归真，目标、任务、计划，用自我管理，团队认同，远胜于杂七杂八的绩效管理。不用绩效管理、能健康成长的公司也不在少数，流于形式的绩效管理也是不胜枚举，绩效管理不要夸大它，强度符合公司管理水平，也许会活得更好一点。

32楼 最初的梦想wbh

写的很好，一口气看了你很多文章~！
以后多多关注，多多学习啦！

31楼 菲菲QQ

真心不懂！

30楼 岁月无痕河山有情

一直以为绩效是几个模块最吃香的，原来那么恐怖。

29楼 森森小童鞋up

对这句话不解甚多，“也许有一天，绩效管理分工细化，把考核方案、指标设定、考核测评、结果运用和面谈外包，不好下手的事由专业事务所来做”。新人一枚，很想问问PO主，除去外包这些工作，绩效经理实质在做什么？期待解答，不甚感谢。

28楼 金玲子

白小姐啥时候抽空写两篇招聘和培训上的文章呢？

27楼 七根电话线

"绩效经理对于老板来说有两个最直白，最希望立马见效的作用：1、淘汰，2、分奖金。" 经典！
“绩效经理做方案之前要做三件事：1、了解公司利润产生的过程；2、查看上年度经营数据；3、了解行业通用数据与公司数据差异。参加公司各类经营会议，了解公司战略及目标。从组织绩效到部门绩效到个人绩效，一层层分解下去。”--重点。
学习ING

26楼 温暖的猫猫

话说是五六年前的事了。我曾经做过一年的绩效主管，因为老板要做绩效，把我从人事主管调职到绩效主管，平调，人力资源总监和集团经理都知道这是烫手的山芋，谁也不爱碰不爱管，他们挂个名，具体工作都是我在做，有事我可以直接跟老板汇报，我感觉很逗比，恐怕只有私人作坊一样的企业才有这样的架构吧。

我不专业，本科学的也不是人力资源，和人力资源差出十万八千里去。但是我很敬业，我是我们部门学习力最强的一个，老板的决心很大。为了绩效，先找的北大纵横的咨询团队做了一个咨询，这个团队给了不少资料和培训，说实在的，也许是我个人水平有限吧，我没感觉这些高大上的东西没有神马用处，也就是我自学的书籍变立体和生动了而已。又骗了老板不少钱吗？不予评论。反而后来我们部门在本市一个大学里找了一位副教授作为长期顾问，也算是老板为我请了一位辅导老师吧，顾问期一年。为老板的慷慨和培养而感恩。

这位副教授年龄不大，自己也经营一个小企业。所以，我感觉他的指导更具体更解决问题更接地气，我日后能用到的地方更多。北大纵横团队那三个月的折腾我就当是请了高大上外来的和尚念的开门经吧，好歹整个集团上上下下都知道了，作为绩效理念和意义的普及足够了。“万里江河红红火火......”这里仅表示呵呵。（这也是日后我总爱说，顾问顾问就是雇来问的，讲完课给了资料拍拍******走了，一切的罗乱和未来的工作你都要自己收拾。）

值得说的是本地顾问从岗位评估开始带着我做的，就是说岗位评估和薪酬体系也一起顺了一遍。真做绩效的人都知道绩效考核不是目的，只是方法，最后的评估改进，培训提升，才带给组织最终利益，才是绩效从业者存在的价值。但是，这个观念无论是老板还是高管还是中级管理者是很难像我这个绩效主管一样铭记于心的。绩效在他们眼里就是一个法宝，可以让员工乖乖听话自己还不非力气口舌的法宝，甚至是让马儿跑最好马儿不吃草，还是心甘情愿不吃草的法宝，亦或是更悲催的拿来整治不站在自己这边的下属的法宝......无语中。

指标库的建立其实必不可少，因为各部门总监、经理还无法短期内学会自行设定科学合理的平衡计分卡考核指标。绩效实施前，基本的精力都花在指标选择了，那时候我成了各部门的红人，一个岗位5条，我们全集团十家子公司200多种岗位，光集团总监就7个。工作量可想而知。其实绩效考核一开始就全员推进，是不可取的。应该部门考核，个人考核，高层，中层，基层有序推进，为此我曾极力劝阻过，无耐未果。我在绩效考核制度里规定了，各岗位绩效指标的更改和补充，必须上报人力资源部，经同意批准后方可应用，包括基层员工，做这些是为了我对有些事情还可控，不然后果一定更为疯狂。我不想变成一个配合薪酬部门发绩效奖金的活体计算器或者是处理绩效投诉的法官。当然，我是打着要录入人力资源软件的旗号，不然，谁理你一个绩效主管，即便是可以直接汇报老板的绩效主管。

绩效实施一年以后，可想而知，集团上上下下苦不堪言，我更是处于要崩溃的状态。要不是我们老板虽然管理能力有限但是对我充分信任和支持，我早就走了。知恩报爱吧，我坚持下来了。最伤我的是一个分公司总经理，跟随老板创业多年，拍着桌子跟我叫嚷，你别跟我说什么国际管理公司制度，我就要这么考这个岗！我就要这么打分！那段时间，我自己部门的人看我都感觉我是别的部门的，好逗。一年后，公司暂停绩效考核，基础员工戏称，辛辛苦苦一大年，一下回到前一年。绩效失败还有一个原因就是，虽然考核发奖金虽然不是目的，但是绩效奖金是从原来工资总额中活生生剥离出来的，那个员工能认同呢？我自己都不认同。但我说了不算。

如何换了别人或别的企业，我的下场一定很惨。天可怜见吧，老板竟然让我我去做企业培训师，因为全公司找不到一个比我更了解任何一个岗位的人了，哪个岗位的关键工作节点我都了然于胸，很多岗位我都亲自实习过，只为了帮他们的上级设定好绩效指标。呵呵，人生入戏啊。再后来我在培训工作上取得很多进展，整个集团的培训工作理顺了，我也顺理成章的成为培训经理，再后来老板执意要建立企业自己的商学院，我们又成立的集团培训中心，我又独立经营了老板的培训基地。职场也算是顺风顺水了。今天看了您的文章，说了很多没头没尾的话，也算是这么多年第一次吐槽那段不堪回首的职场经历吧，与大家分享也与大家共勉。专业让人信服，敬业让人佩服，乐业让人跟随。