推荐新员工与老员工工资矛盾如何处理

作者东方白白 2014-06-30 12:59 1765

如何从根本上解决新老员工薪酬差别造成的问题呢？我们从以下几点做一番剖析。

一、制度建立

1、宽带薪酬制度：一般来说，如果企业实行岗位工资制的话，首先按照岗位确定薪酬等级，然后按照新进员工的具体因素套入该薪酬等级的相应档次。随着企业规模的扩大，员工数量的增加与服务年限的增长，就需要采用宽带薪酬设计方法来平衡新老、级差员工之间的薪酬诉求，好的薪酬确定模式就能处理不同岗位、新老人员薪酬水平的难题。

2、薪酬保密制度：由于无法摆平员工相互之间比较薪酬，薪酬保密制度因而产生——当然这是一种比较低水平的保密薪酬模式。这种处理方式类似于鸵鸟政策，不能解决某个问题，那就把这个问题隐藏起来。当然这也不是根本解决问题的办法，但至少能起到缓冲作用。

二、认真分析新员工引进的性质和价值

从本质上看，企业引进新员工归结起来不外乎如下几类：

1、量的增长：企业规模扩大带来的用人需求的数量增长。

2、平行发展：由于离职、退休等产生的岗位空缺导致的用人需求。

3、质的提升：企业竞争环境、战略目标对人力资源质量提出更高要求，要求引进具有更高技术、能力的人才。

4、储备人才：企业还需要根据需要储备一定数量的具有成长潜力的人员，这些人员是将来时的质的提升。

5、管理需求：由于内部文化老化，企业借助新人引进激活人力资源存量，即所谓的“鲶鱼效应”。

三、多管齐下既满足新员工的薪资要求，又让老员工接受

        1、解人才市场发展状况以及岗位市场价：每年进行薪酬调查，特别是行业内及竞争对手的薪酬，并了解相关岗位的职责、能力要求有何变化，这些信息可在面试中与应聘者谈薪资的时候作为参考数据，并在公司可承受的范围内对老员工的薪资进行调整，只有合理的薪酬体系才能吸引人才、留住人才;
        2、善于与新员工进行谈判：公司招聘不管多么紧张，都不能在应聘者面前表露出来，一定要在充分掌握应聘者能力条件的基础上，引其先说出薪资要求，包括福利方面的，再根据面试中的不足来谈判，正如到商场谈价买物品一样。把握三关，一是仔细观察，争取发现不足;二是有理有据的杀价;三是适当添价。与新员工谈薪其实就是一种市场行为，这是正常的，只要双方达成一致，就可以入职。
      如果新员工能力确实比较强，要求薪资比较高，又不想放过人才，就需要请示领导决策了，同时说明自己的理由和担心的事情。不过任何事都应该有个度，同职位的，不管能力多强，也不能比老员工高出多少百分比(这个比例应该根据岗位市场价及公司的薪资水平来定，不宜太高)，否则，宁愿放弃。

3、安抚老员工的情绪：新员工的工资比老员工高，容易引起老员工的消极情绪，如果不及时纾解，容易导致老员工的出走，所以一定要安抚好老员工的情绪，可以从以下几个方面着手：

（1）设置工龄工资：工龄工资大部分企业都有，在企业服务了数年的老员工可以拿到一定限额的工龄工资，可以适当地提高这个限额，这一在一定程度上对老员工有安抚作用，缓和与新员工工资矛盾。

（2）工资晋升条件：薪酬制度设计时，将工龄作为下年度工资晋升条件之一。

（3）依据服务年限长短，福利差异化：按照在公司服务的年限，将探亲假车费报销、住房分配等根据工作年限差异化;

（4）严格把控新员工的绩效考核：老员工比新员工更加了解绩效考核的标准，也容易拿到高分，在主管评分的时候可以适当提高新员工的考核标准，或对于老员工放低标准，这在一定程度上可以安抚老员工，又能刺激新员工。
（5）年度忠诚服务奖年度忠诚服务奖：奖金+荣誉。每年年度，将在企业服务超过一点年限的人员纳入年度忠诚服务奖，年金可设置千元不等并由公司高层颁发荣誉证书、锦旗。这份荣誉会比每个月多出的几百元有意义。

（6）精神上的激励：多给老员工更多的荣誉，让他们有更多的成就感，一般我们会在部门会议上对传帮带表现优秀的老员工进行通报，给予鼓励与表扬。

最后，一个建议是企业所需的关键人才必须依靠自身培养。依靠外部引进并不能从根本上解决企业的关键人才的持续供给。不能因为新员工的到来让老员工寒心，也不能因为老员工的不满让新员工失望，HR部门应该用专业的眼光去带动各部门思考如何创新经营，做到开源节流，增大公司利润空间，只有这样，引凤、留凤的巢才能筑得更好更牢，那些新老员工工资差距才容易解决。

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