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作者 conniech... 2014-07-02 10:27 249

主题描述　　我们是一家批发零售类企业，单位有一名老员工，仗着自己在公司里服务二十几年了，对所有人都态度傲慢，语言刻薄，闹得大家对他的印象都不好，有什么工作都宁可自己干也不愿意和他搭班。而且此经常在关键时刻递请假单，经常一到销售旺季就不见人影，大家忙得要命的时候还要分担他的工作。我们想辞退他，但算一下经济补偿金太大额了；想降低他的岗位，他也没犯什么大错。

　　我想请教一下，我可以怎么样来应对这名员工？

一、企业原属国企，转制后留用一部分老员工，承担了消化就业能力差的公民的社会职能。

二十多年工龄，入职时间最晚是1994年。这个阶段的零售行业统属当地商业局或者供销系统，正处于即将国企改制时期。这样的员工，也是经国企改制后被企业留用的员工。这样来看，贵公司不辞退该员工，是国企承担社会职能的显著表现。真正是不易。

二、员工的特点分析：

基础员工学历低，思想层次低，社会角色转换能力低。说实在的，你一旦将之推给社会，他除了当夜值保安，也干不了别的。不过，如果是女性，她的就业范围还是比较宽范的，酒店基础工、家政员工等，但是工作辛苦，不做专业工资待遇也不高。所以，这样的员工是不愿意轻易离开企业的。如果处理赔偿不到位，他有可能做出过激的行为。

但是这样的员工也有优点：对商业一套流程相当熟悉，对企业依赖感强，并且工作能力是颇俱的。

三、对策：

本身零售行业对员工的学历要求就不高，只要员工踏实肯干就行。但是这样的老油条，如果不及时处理或者是调教是会害了团体的积极性的。况且由于现代化管理需求，各店各部门实施绩效考核与目标管理，这样的员工是会拖部门后腿而被部门所有员工所不齿的。

利用对对方不利的决定多选一的方法，我们准备三套方案供其选择，在与员工协商过程中采取适当的沟通技巧达成一致。

一是调其到保安后岗，负责监控设施的安全与正常运转，同时检查消防设施的安全性与有效性。其工资待遇适当协商调整，考虑绩效因素，建议该员工的岗位工资不变，绩效工资不参与考核，这样将绩效工资的一半加入基本工资当中。比如原基本工资1400+绩效工资400，现调整基本工资1600+绩效工资0。

二是升其职务到基层管理岗，事先协商培训其考核标准，利用绩效沟通的手段，培训其管理的思想与带团队的思想，给其明确的目标与方法。当然考核期三个月，三个月考核期工资低于管理岗，高于现岗位。但是，三个月后，360度考核与指标考核不过关，调岗到其他部门，岗位工资不变，不参与绩效考核。

三是如果企业未改制仍然属于国企，参照1993年企业改制内退政策，实施内部退养。内部退养要满足：

1、国有企业，因经营不善产生的富余员工；2、法定的内退条件；　（国务院1993年第111号令规定法定的内退条件是：“距法定退休年龄不足5年的”。国家法定退休年龄是：男60岁女55岁。法定内退条件即男55岁、女50岁）3、职工本人自愿；4、企业领导同意；5、劳动部门备案。生活费标准：由企业和内退职工协商，按职工本人内退前12个月的月平均工资的一定比例计发，不得低于最低生活保障费。生活费在正式退休前不再追加。企业承担员工的社保单位部分。这样员工可以在外随意打个工，企业又承担社保大头直到退休，手上更宽裕些，无后顾之忧。

针对这样的员工，我们HR真不应该唾弃并放弃他们，他们没有遇到好年代，技能与管理能力又差，人生的黄金时间给了公司，到老又不能适应社会，但是他们对企业的忠诚与对本岗位的熟悉程度是其他员工所不能比的。有的员工孩子正读高中或上大学，收入对他们很重要。所以，这样的企业，一定要承担社会职能，我们管理者一定要善待他们，尊重他们，他们是会一如继往跟上企业步伐的。

基础岗位，做好不是问题，如何激发是最大的问题。