推荐谨慎处理老员工，企业急需成效改革

作者牛顿Apple2... 更新于：2014-07-02 14:21 30401

内容来自 2014-07-04 打卡话题

　　我们是南昌的一家小微企业，员工有三十多人，且基本上都在公司有七年以上的服务时间了。这几年以来，公司几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高，但人员的工资保险金额逐年迅猛增长。现在，老板准备改变现状，引进新的人才，并压缩目前的人工成本，也就是说，现有人员要被辞退一部分、降薪一部分，留下的人可能职位也要被新进人才代替。考虑到都是老员工，我不知道如何下手。
　　希望大家能够提供一些建议供我参考，谢谢。

展开

看了标题后，感觉公司的管理问题分为两面，有好的，又不好的，先来分析分析：

好的方面：

1.公司的员工多数是老员工，且人员流动率少，公司有吸引老员工的地方，如薪酬或福利或其他；

2.老员工有老员工的长处：对公司熟悉和了解，企业忠诚度高。

有待改进之处：

1.公司几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高；人员没有流动会使得企业没有活力，大家都习惯了按部就班，不知道是岗位工作都固化了，还是没有及时更细和调整？公司效益没提高，应该是员工工作没绩效？又或者为做而做，盲目的没有思考的在运作。

2.人员的工资保险金额逐年迅猛增长：公司的薪酬结构设置不合理，工资的增长要参考公司的效益和收益情况，不能忙盲目的固化的增长。

3.公司的人员规划机制和人才培养机制是不是不够完善或是滞后，老员工的技能没有提升，所以才会按部就班，公司每年的人才配置计划没有，每年年底或是年初要对来年的人员配置都要结合公司去年目标的完成和来年的计划情况进行重新的审视和调整。不知道是不是公司规模较小，很多工作都没具体开展。

我个人觉得要要完成老板的改革任务，需要做好充足的分析调研工作：

1.先了解清楚，员工稳定的原因是什么？公司没有效益的根本原因在哪里？公司的工资保险金增长率跟公司的盈利率失衡到什么程度？

2.南昌市同类型公司的人员流动情况、薪资增长情况是怎样的？企业的行业增长率是怎样的？了解下市场数据：市场上的老员工和新员工的薪酬是怎样的？

3.梳理下公司的各项机制：

1）组织架构设置：公司目前部门和岗位设置是否合理，有没有部门功能重合，从公司业务流程角度是否可以合并或重组的？同类岗位的工作是否有重复，是否可以合并或取消？哪些岗位属于重点岗位，对技术、经验和年资要求较高，哪些岗位对技术、经验和年资要求低？哪些岗位可以替换或取消？哪些部门需要设置些创新的活跃的岗位？市场上其他同类公司的架构设置是怎样的？有些什么设置依据，有哪些可参考性？

2）人员配置：是否合理？是否跟公司的目标、公司的年度计划和公司的效益等想匹配，往年的数据是怎样的，最起码近三年的数据都要分析下，找出其中的发展规律并发现其中的问题。

3）绩效考核制度：是否有绩效考核制度，考核指标设置是否合理？是不是避重就轻了？考核的结果应用是否得当？人员改善计划是否有再跟进？

4)人员培养机制：是否有培训制度？是否有老员工的经验分享机制，是否有技术接班人计划，员工的技能每年是否有提升和考核培训。市场上新的技能公司是否有引入学习机制。

5）激励机制：公司在对创新和改善这块是否有激励，是否设置成大家考核的项目？在创新和技能提升和效益提高方面，公司企业文化是否有做些工作？营造出积极向上的改善氛围，领导是否发挥带头作用？

建议解决步骤，分阶段分步骤去处理此事，

1.先开会讨论共识此次目的，先跟公司的老板和领导共识好这次改革的目的，在慢慢回去了解信息，制作建议执行方案并报批。

2.如先跟各部门共识出重要岗位和非重要岗位，哪些部门哪些岗位上的哪些老员工可以先处理，列出名单（首批各部门先挑选出1未，首次处理的总人数不建议超过公司总人数的5%），计算出处理成本问题和处理沟通切入点问题。同时要第一时间进行人才招聘筹备问题，考虑到市场上人员的供求关系和时间关系，要制定出一套能保证岗位人员处理后及时替补的补缺计划。

3.针对名单上的后续人跟其部门主管和直接上司沟通，寻找沟通协商的突破点。如平时表现较差的有证据的，可以先处理。针对没证据的，在名单内的同事，可以制定不同的自主报名的激励措施，三日内给予1次自助选择的机会，凡是自动提出的前3人，可按照n+3的方式予以补偿。后三的按照n+1的方式，营造鼓励的氛围，给员工一次主动选择机会。在营造的气氛的同时主动找些好沟通的，正好有些想法的同事主动沟通。

2.赶紧建立、推行绩效考核制度，通过绩效考核的结果运用来处理第二批不合适的老员工。

3.公司现有的薪酬要推行改革，设定绩效工资，根据员工的表现来评定奖金，并结合其创新和改善建议方面的表现来调整薪酬，公司现有的薪酬机制也需要调整，加薪的依据和范畴都要重新梳理。公司效益增长实现多少的情况下，绩效成绩需取得什么成绩的情况下才有资格参加年度固定的调薪评比。调动起大家的工作积极性和态度。

4.引入新的人才后，一些优秀老员工的经验和技术优势需要发挥出来，需要建议一种分享或培育机制，将他们身上的优势给发挥共享出来，教给新人，同时新人的创新意识和改革意识也可以影响到老员工。可考虑建议导师制，这个老员工的导师选择和考核要相对严格些，担心出现老员工将公司不好的点和习性传给新员工。

5.利用圈子或私人关系给一些需要帮助的老员工介绍工作或推荐工作。

6.检讨公司现有的机制并完善。

在以上执行过程中，在劝退或辞退环节，一定要做足充分的准备，不要让员工情绪波动太大，抚慰员工的情绪和感受，已减少造成其他隐患和不必要的纷争。

边实操，边总结，边修正。过程中要及时汇报，及时总结，及时反馈进展，多倾听老板、各部门和同事们的意见。