主题描述 我公司是民企，有一批老员工是跟随老板一起创业并走到现在的，薪资高，资历辈份高，但能力水平还停留在20年前。现在，公司准备进行变革，走上正规化发展之路，但他们身居要位却不作为，而且抵触对于公司的种种创新举措，还煽动不明所以的员工们抗议变革。老板希望通过我们HR部门来处理，我们之前也准备用绩效来解决，但他们反应强烈，闹过几次之后，绩效现在也变成形式了。现在，这些元老的问题已经影响到公司的继续发展了。
对于这批元老，有什么好的解决办法，请大家教我！
一、解析：
本周五个话题都是有关老员工处理的，许多民营企业都会遇到此问题，关于此话题绝不只有这五个，我认为，只要把握“不管老员工新员工，工作有业绩能团结人就是好员工”，我想，针对本案例，一样先分析具体情况，再找准办法来解决。
1、薪资辈份资历。与老板一起创业和打天下的一批老员工，发展到今天，辈份、资历一定很高，而且薪资待遇也不错，这也是慢慢逐年涨起来的，即使换成今天的新员工，如果能够在公司坚持那么长时间，也会享有这些东西的，也就是说，这样的资格和待遇是正常的，新员工和其他人员要理解，不要因此而说三道四，说了也改变不了，还不如不说。你想，难道一个刚毕业二三年的年轻大学生一定要与毕业20多年的老前辈比工资待遇和权威吗？这显然是不实际的，别人辛苦积累几十年的经验、人脉、业绩都不值钱吗？
2、能力20年前。我不知道这个结论来自哪里？有什么量化的评价指标？我想是过于夸张、不切实际或者带有某种情绪的说法，一句话：再笨的人如果能够与公司走过20年，水平和能力都不可能停留在20年前，即使公司规模、技术、业绩还是20年的样子，员工总可以通过各种渠道不得不学习到一些行业发展新知识。或者说，他们有某种能力，由于态度或其他方面有问题，不愿意或不想发挥出来。所以，这样的评价不客观，是带有怨气在评论。
3、抵触公司创新。公司要发展，就要因势利导的变革和创新，这一定是得到老板的批准，这些老员工既然与老板一起闯天下，公司发展到今天，理应继续支持老板，如果抵制或抗议就不正确了，如果煸动其他员工更是错上加错，如果直接给予严重违反公司规定的解除劳动关系的处罚都是可以的（只要证据充分）。
4、绩效考核问题。公司搞绩效管理，虽然形式上是HR部门在组织，但一定也是老板同意和批准的，老员工理应支持并带头执行，这才是替老板分忧的表现，如果“反应强烈和闹几次”就不正确了，导致绩考目前走形式，他们有较大的责任。
5、综合看待元老。对待元老级员工，HR部门要尊重，更要看事实、证据和他们的表现，不能人云亦云。目前来看，这批老员工从具体表现来看，确实影响到公司创新变革和发展了，要对他们动动手术才可以。
二、建议：
元老级员工在公司的资历、资源、亲近的员工等很可能根深蒂固，即使他们有不少的违纪行为，也要思考再三，不能轻易出手，要动用公司资源，特别是老板的支持最重要，毕竟公司是老板的，公司未来发展何去何从，他最心疼，最不能容忍阻碍发展的因素，哪怕是老员工，只是因为毕竟一起打过天下，情面上还是要维持的，所以，处理时要讲艺术。我认为，最好是分类处理、各个击破为好，下面是我的思路：
1、力求老板支持。利用老板比较空闲的周末或下班后，与老板长谈一次，将自己对公司人力资源规划，特别是人才发展想法与老板交流下，同时说到这批老员工一些太过于严重的违纪行为，比如：煽动其他员工反对绩效考核、抵触创新变革等。说明既然是元老，就知创业辛苦、守业更难、发展是难上难的道理，就应全力支持公司和老板，不应成为阻力啊，是不是认为变革和创新影响他们权威和位置了？相信老板与他们沟通过多次，为什么不想不通啊，应当与老板想法一致，行动也要一致啊。
听到这些，老板一定会说出自己对公司规划的想法，而且也会举出与元老们沟通多次的例子来，但效果不好，改变不了，不换思想只能换人了，不过要注意方法，请人资部门注意，不要引起不愉快、仲裁之类的事情来，做到这些，老板会支持人资工作的。
2、请老板再出山。可以召集这些老员工开一个集体会，老板也要亲自参加，老板为主讲人，主要说说当前公司形式，已经到了不得不变革的程度，所有员工都要支持，否则公司就只有跨掉，这个责任谁都承担不起，对此，元老们有什么意见，以前也与大家交流过，今天就敞开了讲，如果会上不讲、会下乱讲乱做，就别怪我不顾一起打天下吃苦受难的情份了，希望各位明白，当然，如果有更好的发展或愿意离开公司的，可以给我提出来，好说好散，说不定我可以支持各位，如果不支持创新，搞些小动作，人力资源部是可以照章办事，直到解除劳动合同，我是支持的，我们本来是一个战壕里出来的战友，不要到时撕破情面，朋友都不做成，就寒心了。
3、可以收集意见。老板如此重视和支持，人力资源部则可以趁热打铁，主动找到这些老员工，礼貌客气的尊重他们，向每个人问询各自的打算，都一一记下来，并让他们签字，说这是老板亲自要求的，他们多半也会签。
4、最好各个击破。先处理那些愿意拿点补偿金离职或找到新的门路或老板愿意资助做其他事业的，这些处理起来比较容易，哪怕只有一二个，也会在他们当中起到带头和示范效应，后面多半难以拒绝，或者不得不支持公司的创新变革。
5、处理顽固分子。如果确实有个别不愿与老板配合的，人资部门要着手收集其违反公司规定的事实和证据，包括与其谈的录音等，查看相关管理制度有相应规定没有，以及是否及时做过培训等，然后按照这些规定进行公开处罚和公告，象案例中说的那些违规行为，都达到了一般公司规定的“严重违反公司规章制度的行为”，则可以解除劳动关系，并没有任何经济补偿。如果因此走上仲裁，也只能如此了。相信这样的顽固分子一定是少之又少甚至没有。
6、分化孤立良策。对这些元老级人物，只要老板亲自出马，劝一些支持老板的变革，安慰一些离开公司，这应当是可以办到的，经过这样的分化后，那些坚决不支持老板的就会更孤立，处理起来相对容易些，如果再做其家属、朋友的工作，又可以分化一部分出来，这种蚕食政策是有效的，非常值得一试。
三、总结：
元老人物、老员工都不好处理，如果严格按照劳动法、劳动合同法来处理更是难，那些解除劳动关系的条款都不一定那样适用，一些违规证据和事实也不是那么好收集的，公司的制度制订流程也许并不那么严谨，加之他们在公司的人脉、关系都比较多，很可能牵一发而动全身，弄得他们与公司两败俱伤，就没有必要了。所以，最好的办法还是以情感化、据实分化、老板支持是比较好的办法，而且不要急于一时，可以分步骤、有计划、有针对性来对某位老员工实施具体有区别的处理办法，效果可能要好得多。
老，并不一定是顽固、落后的代名词，一些老科学家、艺术家仍然活跃在一线就是很好的例子，如果能够充分站在他们角度，想他们之所想，打开心结，相互体谅，是可以挽救看似顽固他们中的相当一部分人，让他们继续发挥经验、带动新人，何乐而不为呀？
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