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作者益善 2014-07-03 11:36 789

一、元老与新贵，代际更替不可避免。

民营企业，依靠老一辈人的发展都是在摸爬滚打中、试验成败中几经磨难创出来的江山，他们更多地考虑企业的生存稳定、上下游的跟进与各方关系的维护，实在而稳步，切合国情而对江山留恋，不忍放权心有千千结，因为他们更知道，守成更不易！

不是那么多的企业家象任正非、柳传志等名企管理者一样有管理基础、有独到的领导艺术，但是每个企业家为了企业稳定与发展是有远见是可以想一切可以想的方法，这需要睿智与思考、断腕的决心与开拓的思维。

一个寻呼机从市场出台到最后完全退出也就是1984-2008年24个年头；信息时代的到来促使一个手机5年就全部换代一次；如今的产业服务化与服务产业化思维正在影响着千家万企；光我们老百姓就用30年时间享受了发达国家用百年时间创造的成果......时代发展这么快，老板及元老们不跟上时代难道想让现有成果被时代淘汰吗？

也许，一些准备工作都还没做好，但是市场的变化已经等不及。尤其是接班人的选择，接班人的过渡期，新贵的上台思想融合，新的上来了老的如何安排等等。这其实是一个长期的工程，逐步推进制度完善。老板得有这项思维与准备。

二、利用联想的新老更替思维：

1、选对新人，安排好旧人，实现新老的平稳过渡。“任命新人只是问题的一个方面，如何安排那些共同创业的“老人”们同样重要，柳传志这样成功地说服了他们：一是提醒，“人贵有自知之明，我自己一定要当个有自知之明的人。”二是劝慰，“我们总是要退下来。公司一定会肯定我们创业者的艰苦，也会在生活待遇上给予保证。””（引号内搞自《周末画报404期》）

2、新旧冲击发生时，新人适当要做出妥协。这时老板要站出来指引新人的决策，不是方向不对，而是在实现目标时采用的方法出现问题。适当妥协是为了更好的前进。

3、为新人分配好发展领域，老板慢慢从决策者位置上退下来，以投资者的角色关注企业后续发展。可谓推上马送一程。

4、做长期准备。2000年，联想为了让新老更替顺利，进行了7年的准备。从员工持股会的建立，到将分红权正式变为员工股权，到最后老人的退位已与权力控制无关，新人的接手就少了很多障碍。“元老”能够从别人的经营和管理中获得更多回报，他们会比较甘愿地协助年轻人工作。

三、利用华为的制度化新老更替策略，完善职业任职资格制度，逐步实现新老更替。

1996年华为曾经为了新老更替出台过让市场部的人全体辞职的策略：市场部的人上至总裁下至办事处主任写一份“述职报告”和一份“辞职报告”，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。替换下来的人怎么办？华为于2000年推出内部创业制度，鼓励工作2年以上的员工成为华为的代理商。但是该制度有其制约性，因为一部分人是能为公司继续作用的人，或者是能成为其他部门主力的人出去创业要么成为公司的对手，要么最终为公司兼并。所以，最终华为专门通过英国国家资格委员会引进职业任职资格制度，自1998年始，利用3-5年形成适合本公司的一套任职体系，扎扎实实推进。这项制度包括三部分：职业发展通道、职业任职资格标准及资格认定。资格认定每隔两年进行一次，根据结果决定留用、晋升或者降级。

四、已有23年发展历史的格力电器，如何成就百年工业名牌？

董明珠接受《中外管理》时说：“格力一直在打地基，还没有开始盖房子。地基打得实，才能保证房子盖得好盖得高，这也许需要三代以上格力人的努力。”她所说的地基，是制度建设、人才培养以及文化沉淀。如此一来，该退的正常退下，该起来的自然起来，自然更替比临时抱佛脚让企业走得更稳定。运动式的改革，总是比不上沉淀下来的制度与文化牵引。

五、我们HR在新老更替中扮演的角色。

1、决策的参谋者。在新老更替这类重大问题的决策上，HR当拿出自己专业的方案呈报老板。比如：

1.1提醒老板新老更替宜极早部署拿出相应对策；

1.2策略一：在工作岗位上布置一老一新正副职位搭配。但是，新人不易发挥，最终可能离职。原因在老人那里，那么对老员工要培训；

1.3策略二：调整老员工到支持性岗位，不干预市场决策与技术创新。但是待遇不降低。不过会引起新员工待遇差距不满。这样HR要及时做新员工工作。

1.4策略三：送位高权重者出去培训，逼迫其更新以往老旧观念与知识结构，重新审视自己并主动参与公司新老更替工作当中来。另外，其暂时离开，可以腾出位置安排新人，考核新人，培养新人。老员工回来后，观念的转变与技能的提高会让他们正确处理新老更替的问题，起码不会与新人做对，甚至主动承担副职都有可能。比如，我们HR的人，以前只从事人事工作，但是HR位高权重的老员工出去系统学习现代化人力资源管理知识，他会重新考虑目前公司人力现状，也会考虑自己学习新知后对企业有何新的帮助，自己如何对待公司新人的问题。

1.5策略四：学习华为的二次创业。

2、公司决策的坚决执行者：

一旦决策出台，HR要拟定好步骤如何实施贯彻公司决策，形成项目目标制度坚决执行。

比如公司设置敬业奖来奖励老员工，那么HR要考虑奖项的具体颁发对象设置、时间地点安排、发放形式等等。

公司决定对老员工送出去到相应业务层面进行深度培训，我们HR则要选择哪家培训机构、培训时间确定、培训费用申报、培训协议拟定、培训中后期管理与沟通及思想态度跟踪等等。

3、沟通的推进者：

位高权重人员的沟通，不是一般员工就能达到目的的，他们需要我们推动老板给老板创造合适的方式与机会与老员工沟通。比如要调动一位老员工，调令我们下达之前，老板一定要与这们员工有个谈话，我们这个时段、地点与形式当在征求老板意见后安排好。

4、变革推动中的知情报告者：

这次变革，一个月情况进行到哪个地步，每位员工有什么想法态度发生什么样的转变，我们都应及时汇报给老板，以得老板做出相应调整或坚持。

我认为，随着时代发展变迁，老板宜尽早做出新老更替的部署与安排，这需要老板有不断学习借鉴前人与先进企业的作派与经验教训；我们HR在这方面及时跟进相关的信息与决策支持。

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