改革开放也就30年时间，而这家企业从案例描述都已经发展20多年了。民营企业，更多的是家族企业，目前都出现了新老班子交替的问题。而新老交替，更多的决策实际在老板那里，我们HR只有辅助好自己的老板，运用科学的方法，顺利帮助企业实现新老交替，实现过渡稳步发展。
一、元老与新贵，代际更替不可避免。
民营企业，依靠老一辈人的发展都是在摸爬滚打中、试验成败中几经磨难创出来的江山，他们更多地考虑企业的生存稳定、上下游的跟进与各方关系的维护，实在而稳步，切合国情而对江山留恋，不忍放权心有千千结，因为他们更知道，守成更不易！
不是那么多的企业家象任正非、柳传志等名企管理者一样有管理基础、有独到的领导艺术，但是每个企业家为了企业稳定与发展是有远见是可以想一切可以想的方法，这需要睿智与思考、断腕的决心与开拓的思维。
一个寻呼机从市场出台到最后完全退出也就是1984-2008年24个年头；信息时代的到来促使一个手机5年就全部换代一次；如今的产业服务化与服务产业化思维正在影响着千家万企；光我们老百姓就用30年时间享受了发达国家用百年时间创造的成果......时代发展这么快，老板及元老们不跟上时代难道想让现有成果被时代淘汰吗？
也许，一些准备工作都还没做好，但是市场的变化已经等不及。尤其是接班人的选择，接班人的过渡期，新贵的上台思想融合，新的上来了老的如何安排等等。这其实是一个长期的工程，逐步推进制度完善。老板得有这项思维与准备。
二、利用联想的新老更替思维：
1、选对新人，安排好旧人，实现新老的平稳过渡。“任命新人只是问题的一个方面，如何安排那些共同创业的“老人”们同样重要，柳传志这样成功地说服了他们：一是提醒，“人贵有自知之明，我自己一定要当个有自知之明的人。”二是劝慰，“我们总是要退下来。公司一定会肯定我们创业者的艰苦，也会在生活待遇上给予保证。””（引号内搞自《周末画报404期》）
2、新旧冲击发生时，新人适当要做出妥协。这时老板要站出来指引新人的决策，不是方向不对，而是在实现目标时采用的方法出现问题。适当妥协是为了更好的前进。
3、为新人分配好发展领域，老板慢慢从决策者位置上退下来，以投资者的角色关注企业后续发展。可谓推上马送一程。
4、做长期准备。2000年，联想为了让新老更替顺利，进行了7年的准备。从员工持股会的建立，到将分红权正式变为员工股权，到最后老人的退位已与权力控制无关，新人的接手就少了很多障碍。“元老”能够从别人的经营和管理中获得更多回报，他们会比较甘愿地协助年轻人工作。
三、利用华为的制度化新老更替策略，完善职业任职资格制度，逐步实现新老更替。
1996年华为曾经为了新老更替出台过让市场部的人全体辞职的策略：市场部的人上至总裁下至办事处主任写一份“述职报告”和一份“辞职报告”，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。替换下来的人怎么办？华为于2000年推出内部创业制度，鼓励工作2年以上的员工成为华为的代理商。但是该制度有其制约性，因为一部分人是能为公司继续作用的人，或者是能成为其他部门主力的人出去创业要么成为公司的对手，要么最终为公司兼并。所以，最终华为专门通过英国国家资格委员会引进职业任职资格制度，自1998年始，利用3-5年形成适合本公司的一套任职体系，扎扎实实推进。这项制度包括三部分：职业发展通道、职业任职资格标准及资格认定。资格认定每隔两年进行一次，根据结果决定留用、晋升或者降级。
四、已有23年发展历史的格力电器，如何成就百年工业名牌？
董明珠接受《中外管理》时说：“格力一直在打地基，还没有开始盖房子。地基打得实，才能保证房子盖得好盖得高，这也许需要三代以上格力人的努力。”她所说的地基，是制度建设、人才培养以及文化沉淀。如此一来，该退的正常退下，该起来的自然起来，自然更替比临时抱佛脚让企业走得更稳定。运动式的改革，总是比不上沉淀下来的制度与文化牵引。
五、我们HR在新老更替中扮演的角色。
1、决策的参谋者。在新老更替这类重大问题的决策上，HR当拿出自己专业的方案呈报老板。比如：
1.1提醒老板新老更替宜极早部署拿出相应对策；
1.2策略一：在工作岗位上布置一老一新正副职位搭配。但是，新人不易发挥，最终可能离职。原因在老人那里，那么对老员工要培训；
1.3策略二：调整老员工到支持性岗位，不干预市场决策与技术创新。但是待遇不降低。不过会引起新员工待遇差距不满。这样HR要及时做新员工工作。
1.4策略三：送位高权重者出去培训，逼迫其更新以往老旧观念与知识结构，重新审视自己并主动参与公司新老更替工作当中来。另外，其暂时离开，可以腾出位置安排新人，考核新人，培养新人。老员工回来后，观念的转变与技能的提高会让他们正确处理新老更替的问题，起码不会与新人做对，甚至主动承担副职都有可能。比如，我们HR的人，以前只从事人事工作，但是HR位高权重的老员工出去系统学习现代化人力资源管理知识，他会重新考虑目前公司人力现状，也会考虑自己学习新知后对企业有何新的帮助，自己如何对待公司新人的问题。
1.5策略四：学习华为的二次创业。
2、公司决策的坚决执行者：
一旦决策出台，HR要拟定好步骤如何实施贯彻公司决策，形成项目目标制度坚决执行。
比如公司设置敬业奖来奖励老员工，那么HR要考虑奖项的具体颁发对象设置、时间地点安排、发放形式等等。
公司决定对老员工送出去到相应业务层面进行深度培训，我们HR则要选择哪家培训机构、培训时间确定、培训费用申报、培训协议拟定、培训中后期管理与沟通及思想态度跟踪等等。
3、沟通的推进者：
位高权重人员的沟通，不是一般员工就能达到目的的，他们需要我们推动老板给老板创造合适的方式与机会与老员工沟通。比如要调动一位老员工，调令我们下达之前，老板一定要与这们员工有个谈话，我们这个时段、地点与形式当在征求老板意见后安排好。
4、变革推动中的知情报告者：
这次变革，一个月情况进行到哪个地步，每位员工有什么想法态度发生什么样的转变，我们都应及时汇报给老板，以得老板做出相应调整或坚持。
我认为，随着时代发展变迁，老板宜尽早做出新老更替的部署与安排，这需要老板有不断学习借鉴前人与先进企业的作派与经验教训；我们HR在这方面及时跟进相关的信息与决策支持。
很多企业感觉员工不再能适应企业发展，为了减少人工成本，不惜给高额的赔偿金也要辞退员工，这样很缺乏人性化管理，极易产生劳动纠纷事件。建议采取以下措施：
1、“杯酒释兵权，股东分红”。对于在企业初创时期立下汗马功劳的老员工，如果他们确实跟不上企业的发展，可考虑给予优厚的待遇和崇高的名义，让其退出企业的实际运营。从老员工的角度来说，自己的贡献得到了回报，退下来享享清福，也是一种解脱。
2、招聘“泥腿子”来“主刀”。企业需要改革，需要引进新员工，这个人最好也是民企出身，然后从底层爬到副总的人，他比较熟悉这种企业环境，知道如何和这种生存环境下的人进行沟通，从而更有效的实现变革。变革的力度可以由小到大逐步实施。在这个过程中，对于表现优秀的老员工予以精神、物质鼓励尤为重要。
3、退休返聘后降薪。为到退休年龄的元老们办理退休后可以进行返聘手续，但是返聘的工资要低于原来职位的工资。鉴于退休人员较难找到高薪工作，大多数老员工会退而求其次选择月薪制而非年薪制。
4、建章立制，规范行为。
必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越 “雷池”的元老们。
5、授权授责，利益捆_绑。
有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆_绑，而一直走下去。
6、强化考核，优胜劣汰。
元老们企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡儆猴”，起到警示的作用。
7、培养新人，威慑老人。
元老们需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，通过人才的进出，威慑元老们，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。
一、解析：
本周五个话题都是有关老员工处理的，许多民营企业都会遇到此问题，关于此话题绝不只有这五个，我认为，只要把握“不管老员工新员工，工作有业绩能团结人就是好员工”，我想，针对本案例，一样先分析具体情况，再找准办法来解决。
1、薪资辈份资历。与老板一起创业和打天下的一批老员工，发展到今天，辈份、资历一定很高，而且薪资待遇也不错，这也是慢慢逐年涨起来的，即使换成今天的新员工，如果能够在公司坚持那么长时间，也会享有这些东西的，也就是说，这样的资格和待遇是正常的，新员工和其他人员要理解，不要因此而说三道四，说了也改变不了，还不如不说。你想，难道一个刚毕业二三年的年轻大学生一定要与毕业20多年的老前辈比工资待遇和权威吗？这显然是不实际的，别人辛苦积累几十年的经验、人脉、业绩都不值钱吗？
2、能力20年前。我不知道这个结论来自哪里？有什么量化的评价指标？我想是过于夸张、不切实际或者带有某种情绪的说法，一句话：再笨的人如果能够与公司走过20年，水平和能力都不可能停留在20年前，即使公司规模、技术、业绩还是20年的样子，员工总可以通过各种渠道不得不学习到一些行业发展新知识。或者说，他们有某种能力，由于态度或其他方面有问题，不愿意或不想发挥出来。所以，这样的评价不客观，是带有怨气在评论。
3、抵触公司创新。公司要发展，就要因势利导的变革和创新，这一定是得到老板的批准，这些老员工既然与老板一起闯天下，公司发展到今天，理应继续支持老板，如果抵制或抗议就不正确了，如果煸动其他员工更是错上加错，如果直接给予严重违反公司规定的解除劳动关系的处罚都是可以的（只要证据充分）。
4、绩效考核问题。公司搞绩效管理，虽然形式上是HR部门在组织，但一定也是老板同意和批准的，老员工理应支持并带头执行，这才是替老板分忧的表现，如果“反应强烈和闹几次”就不正确了，导致绩考目前走形式，他们有较大的责任。
5、综合看待元老。对待元老级员工，HR部门要尊重，更要看事实、证据和他们的表现，不能人云亦云。目前来看，这批老员工从具体表现来看，确实影响到公司创新变革和发展了，要对他们动动手术才可以。
二、建议：
元老级员工在公司的资历、资源、亲近的员工等很可能根深蒂固，即使他们有不少的违纪行为，也要思考再三，不能轻易出手，要动用公司资源，特别是老板的支持最重要，毕竟公司是老板的，公司未来发展何去何从，他最心疼，最不能容忍阻碍发展的因素，哪怕是老员工，只是因为毕竟一起打过天下，情面上还是要维持的，所以，处理时要讲艺术。我认为，最好是分类处理、各个击破为好，下面是我的思路：
1、力求老板支持。利用老板比较空闲的周末或下班后，与老板长谈一次，将自己对公司人力资源规划，特别是人才发展想法与老板交流下，同时说到这批老员工一些太过于严重的违纪行为，比如：煽动其他员工反对绩效考核、抵触创新变革等。说明既然是元老，就知创业辛苦、守业更难、发展是难上难的道理，就应全力支持公司和老板，不应成为阻力啊，是不是认为变革和创新影响他们权威和位置了？相信老板与他们沟通过多次，为什么不想不通啊，应当与老板想法一致，行动也要一致啊。
听到这些，老板一定会说出自己对公司规划的想法，而且也会举出与元老们沟通多次的例子来，但效果不好，改变不了，不换思想只能换人了，不过要注意方法，请人资部门注意，不要引起不愉快、仲裁之类的事情来，做到这些，老板会支持人资工作的。
2、请老板再出山。可以召集这些老员工开一个集体会，老板也要亲自参加，老板为主讲人，主要说说当前公司形式，已经到了不得不变革的程度，所有员工都要支持，否则公司就只有跨掉，这个责任谁都承担不起，对此，元老们有什么意见，以前也与大家交流过，今天就敞开了讲，如果会上不讲、会下乱讲乱做，就别怪我不顾一起打天下吃苦受难的情份了，希望各位明白，当然，如果有更好的发展或愿意离开公司的，可以给我提出来，好说好散，说不定我可以支持各位，如果不支持创新，搞些小动作，人力资源部是可以照章办事，直到解除劳动合同，我是支持的，我们本来是一个战壕里出来的战友，不要到时撕破情面，朋友都不做成，就寒心了。
3、可以收集意见。老板如此重视和支持，人力资源部则可以趁热打铁，主动找到这些老员工，礼貌客气的尊重他们，向每个人问询各自的打算，都一一记下来，并让他们签字，说这是老板亲自要求的，他们多半也会签。
4、最好各个击破。先处理那些愿意拿点补偿金离职或找到新的门路或老板愿意资助做其他事业的，这些处理起来比较容易，哪怕只有一二个，也会在他们当中起到带头和示范效应，后面多半难以拒绝，或者不得不支持公司的创新变革。
5、处理顽固分子。如果确实有个别不愿与老板配合的，人资部门要着手收集其违反公司规定的事实和证据，包括与其谈的录音等，查看相关管理制度有相应规定没有，以及是否及时做过培训等，然后按照这些规定进行公开处罚和公告，象案例中说的那些违规行为，都达到了一般公司规定的“严重违反公司规章制度的行为”，则可以解除劳动关系，并没有任何经济补偿。如果因此走上仲裁，也只能如此了。相信这样的顽固分子一定是少之又少甚至没有。
6、分化孤立良策。对这些元老级人物，只要老板亲自出马，劝一些支持老板的变革，安慰一些离开公司，这应当是可以办到的，经过这样的分化后，那些坚决不支持老板的就会更孤立，处理起来相对容易些，如果再做其家属、朋友的工作，又可以分化一部分出来，这种蚕食政策是有效的，非常值得一试。
三、总结：
元老人物、老员工都不好处理，如果严格按照劳动法、劳动合同法来处理更是难，那些解除劳动关系的条款都不一定那样适用，一些违规证据和事实也不是那么好收集的，公司的制度制订流程也许并不那么严谨，加之他们在公司的人脉、关系都比较多，很可能牵一发而动全身，弄得他们与公司两败俱伤，就没有必要了。所以，最好的办法还是以情感化、据实分化、老板支持是比较好的办法，而且不要急于一时，可以分步骤、有计划、有针对性来对某位老员工实施具体有区别的处理办法，效果可能要好得多。
老，并不一定是顽固、落后的代名词，一些老科学家、艺术家仍然活跃在一线就是很好的例子，如果能够充分站在他们角度，想他们之所想，打开心结，相互体谅，是可以挽救看似顽固他们中的相当一部分人，让他们继续发挥经验、带动新人，何乐而不为呀？
我经历过两个功勋员工的处置，分享其中一人的经验吧，秀姐，营运区经理，对企业很忠心，老板的父亲都很尊敬她，有一次腿摔折了，都没有歇一天班，是全公司公认的劳模，她也出现了管理者认为的抵制改革问题，总经理处置不了，老板把她调到了我的部门。秀姐的业务能力公司无人能及，在我这里也不做和业务相关的工作，以前我们还有矛盾，因为我就是做检查工作的。
到我这里上班第一天，就和我沟通很多问题，什么绩效问题，奖金问题，公平问题，可以说，所有她能想到的，认为不对的，她都说出来，总经理和老板都搞不定的人，就这么来到了我身边。我的工作老板和我说了，别让她抵制改革。可是她的人脉很厉害，基本上所有的店长都是她培养出来的，她要是想抵制，那是很简单的事情。我怎么管理她呢？
做事物的引领者，而不是处置者。
1.第一天组织所有员工请她吃饭，我先安排文员找饭馆，文员为了让我省钱，找了个小的，我说不行，找了一个大的饭店请她。顺便连整个部门都请了。为什么呢？因为她刚到这个部门，又和我先前有矛盾，所以她会担心，我用这个方式，表达过去的事情我都忘记了，现在咱们是一起的，所以第一步，先建立心理认同，这一点非常重要，她能接受你，才能按照你的思路去做。
注：我经历过很多老员工，有些是能力不足，但他们不是抵制改革，而是其经验没有和现代管理模式对接好造成，此时，调整工作岗位是一个必要的选择，因为改革不会停，先调整一两个威望高的老员工，其他老员工就会有所收敛。这个工作，一般老板做比较好。
2.现在，她是接受你的人了，可还没有接受你的思路，你的工作还有漫漫长路得走，我很高兴她和我讲的公司问题，其实那只不过她为公司着想的焦急心态，那第二步就要利用这个心态，达成共识，我推给她一个感到意外的问题：“你是希望你的孩子不断成长，还是希望他能按部就班生存？”她很奇怪，因为她为了工作，连孩子家长会都很少开，所以这个问题，她一下子就愣住了，我就继续做下面的沟通，其实企业就是你的孩子，孩子的成长是需要不断的试错，你的孩子有你做家长的经验作为参考，而公司的经验只有靠摸索和试验，它才能成长。咱们老一辈的经验，只能守住公司的这些家底，但其他公司也在成长，他们还要抢你这孩子的这块蛋糕，所以不改革行吗？不改革，肯定死，改革还有一定的生机。这一步，是让她认同你的思想和理论体系，沟通时，抓住你和她的目标是一致的关键点，让她理解，事物是有多角度的，你要始终比她先想一步，最后达成的结果是，试错是成长必须经历的。就可以了。
3.光会说还不行，你还要做，老员工提出的建议，你要把它深入到日常管理工作中，我很关注这个员工的建议，经常作为修改流程，调整制度的重要依据，每次制度修改，我都要不断的讲解目的。每次改革问题，都要进行纠错，我改的，永远和她想的基本一致，甚至还要全，让她认为自己现在的工作也很重要，渐渐的，她发现的是，她以前手下的那批店长实在是笨，所以她在底下做了很多有利改革的事情。这是第三步，思想改变，抵制是最不可取的工作行为，还有很多方法，能够实现自己的目标。
用管理方法解决人力问题，一直是我倡导的，前提是能够准确的识别问题，有些不是问题，是我们的管理能力达不到造成的。真正的管理，是可以将改革的抵制者，变成改革的推动者。
题外话：绩效考核是必须坚持的，不要因为他们闹一次，就放弃绩效考核。
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